溫馨提示：本文約4200字，燒腦時間6分鐘，筷玩思維記者焦逸夢發(fā)于北京。

7月21日，火爆一時的網(wǎng)紅餐飲品牌“一籠小確幸”上海地區(qū)門店因突發(fā)食品安全事件而被全部關(guān)停，線上業(yè)務(wù)也被全部下線。

7月4日，金錢豹在北京最后一家門店宣布關(guān)門，隨后上海的餐廳也宣布關(guān)門歇業(yè)，這個曾盛極一時的海鮮自助餐飲品牌倒下了，而且還債臺高筑、紛爭不斷。要知道，在10多年前吃一頓金錢豹還是一件很有面子的事兒。

借用清代戲曲家孔尚任的《桃花扇》中的一段唱詞：“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了?！?/span>

一邊是這些曾經(jīng)盛極一時的餐飲品牌轟然倒塌，一邊是全民餐飲創(chuàng)業(yè)潮涌現(xiàn)、各種跨界人士紛紛踏入餐飲紅海。

筷玩思維認為，餐飲業(yè)態(tài)如此復(fù)雜，如今競爭又如此慘烈，新興品牌之間、新老品牌之間，甚至老牌餐企之間的競爭從未停止，在市場、品牌方面的爭奪戰(zhàn)更加激烈，甚至大BOSS發(fā)表的言論都可以成為競爭內(nèi)容本身。

商場即戰(zhàn)場，但又不同于戰(zhàn)場一定要打個你死我活，商戰(zhàn)的目的仍是獲取最大的利潤。而高明的商場宿將也不會做零和博弈這樣的虧本買賣，如果能夠打壓對手，我當然高興，如果能以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)為我助力，我更是喜聞樂見。

海底撈VS巴奴：無關(guān)生死，只為分割更多火鍋市場

對口味差異不大的火鍋品類來說，其實難以出現(xiàn)巨型的火鍋品牌，而海底撈和巴奴為何就做成行業(yè)老大老二？

面對憑借服務(wù)打下江山的海底撈，巴奴經(jīng)歷學(xué)舞面失敗后，回歸產(chǎn)品本身，并進軍毛肚火鍋這一細分市場。

海底撈和巴奴以各自的特色在火鍋領(lǐng)域脫穎而出。從表面上看，海底撈和巴奴的核心優(yōu)勢并不沖突，一個主打服務(wù)，一個主打產(chǎn)品，各有千秋。他們到底在爭什么？

我們回頭看看這兩個品牌的誕生環(huán)境，在火鍋口味差異不大的情況下，海底撈靠服務(wù)建立品牌護城河，然而在巴奴憑借特色產(chǎn)品殺出重圍的背景下，服務(wù)成為了兼具貶褒含義的詞，它代表著產(chǎn)品沒有特色。

其實海底撈多次表露，服務(wù)是其優(yōu)勢之一，他們在產(chǎn)品方面也下了不少功夫。但是面對巴奴這樣的挑釁，海底撈似乎也的確說不出具體的特色產(chǎn)品，于是正面出擊：你說我產(chǎn)品沒特色，那我就擴充產(chǎn)品嘍，你的毛肚出名，那我也賣，不過就是跟你打打價格戰(zhàn)；你上啥新品，我也上唄。

海底撈開啟了學(xué)習巴奴的大戰(zhàn)。巴奴推明檔廚房，海底撈跟著；巴奴擴張店面，海底撈緊跟其后貼身開店；巴奴發(fā)布繡球菌、紅皮土豆、笨菠菜等新品，海底撈也上；巴奴開新品發(fā)布會，海底撈緊隨其后；巴奴的開店策略是開中小型店面，近兩年海底撈的新店面積也不斷縮小。

圍繞著黑白毛肚的口水戰(zhàn)更是表明火鍋老大、老二的公開宣戰(zhàn)之意。

海巴之戰(zhàn)在產(chǎn)品戰(zhàn)、選址戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、裝修戰(zhàn)等多維度展開，形容為貼身肉搏毫無夸張?；氐轿覀兊膯栴}他們到底在爭什么，他們在爭奪到底服務(wù)和產(chǎn)品哪個更重要嗎？別被巴奴給繞進去了，這只是巴奴的挑釁宣言，海底撈也從來沒說自己只做服務(wù)，他們爭奪的是火鍋市場。

因為對顧客來說，想吃火鍋了，但只有一個胃，只能選一家喜歡的去吃。所以，海底撈也好，巴奴也好，打服務(wù)牌也好、產(chǎn)品牌也罷，商戰(zhàn)最終的目的只有一個，那就是搶占市場。從年銷售額50多億的海底撈和年銷售額近10億的巴奴來看，雙方的市場體量使得各自的根基都比較牢固。

因此，雙方開展戰(zhàn)役的目標也不是爭個你死我活，而是封鎖與反封鎖，爭取搶占更大的市場。

從雙方開戰(zhàn)的態(tài)勢來看，巴奴勢頭正猛、動作不斷，海底撈也不甘落后采取騰訊早期的做法，吸收學(xué)習別人的好思路，在模仿的基礎(chǔ)上力求超越。

從這一角度來看，這場火鍋老大老二的較量雖然激烈，但至少不會悲壯。如果雙方通過競爭推出了更多好的火鍋產(chǎn)品，于自身于火鍋行業(yè)都有好處。于自身打造了新的產(chǎn)品優(yōu)勢，于行業(yè)擴充了火鍋產(chǎn)品的種類。

永和大王VS真功夫：步步緊逼，永和大王打品質(zhì)牌，真功夫轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈

中式快餐連鎖品牌永和大王和真功夫，擁有許多共同之處，可謂競爭之激烈，如都有大量的直營店，都有24小時全日營業(yè)的店。

幾年前，永和大王進軍早餐市場，推出“5元早餐”，包括其招牌產(chǎn)品豆?jié){、油條等，真功夫則緊隨其后推出了專為上班族研發(fā)的售價僅4.5元的什錦飯團，都想在早餐市場上占據(jù)優(yōu)勢。

并且真功夫和永和大王都不約而同地進軍全時段運營模式，引入早、中、晚三餐，加上休閑、宵夜全時段菜單理念。

去年，永和大王不斷探索新的開店模式，比如把幾家門店開在醫(yī)院內(nèi)部，為醫(yī)院的醫(yī)生、護士以及病人家屬服務(wù)。

而在今年6月27日，真功夫在廣州宣布，“功夫鮮食匯”供應(yīng)鏈平臺正式對外開放服務(wù)。

據(jù)筷玩思維統(tǒng)計，目前，永和大王在全國各地分布著320多家店，90%以上仍然是直營店。而真功夫則在全國擁有600家直營門店。

都堅持直營理念，都有全天段營業(yè)的門店，都爭相推出新品、打價格戰(zhàn)，永和大王和真功夫的競爭從未斷過，今年永和大王以堅持現(xiàn)磨豆?jié){22年的新聞再次強化了消費者對其品質(zhì)的認知，而真功夫更是新開了供應(yīng)鏈平臺，并將經(jīng)營重心由門店轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈。

7月17日在高鐵上訂外賣成為現(xiàn)實，永和大王、真功夫紛紛跟上時代潮流成為首批服務(wù)商。

永和大王和真功夫的競爭可謂是步步緊逼，現(xiàn)在看來真功夫的直營店更多，并且又有大動作——開放供應(yīng)鏈平臺。將來，誰會是贏家呢？是堅持品質(zhì)的永和大王還是拓展業(yè)務(wù)鏈的真功夫？

“道道都好吃”VS“吹噓好吃死得快”：好吃該不該吹不重要，打造品牌辨識度是關(guān)鍵

前有西貝莜面村賈國龍說“閉著眼睛點，道道都好吃”，后有海底撈創(chuàng)始人張勇稱“凡是吹自己口味好的，都會死得很快”，這里，我們聞到了濃濃的火藥味。

作為餐飲界的兩個大牛，西貝和海底撈的話如此爭鋒相對，成了一種隔空發(fā)功的斗爭，無招勝有招。到底哪一個是對的呢？

其實好吃的說法更符合我們的常識，自古以來那些沿街叫賣的小販不都是叫著“不好吃不要錢”的嗎？西貝的經(jīng)營理念就是遵循了常識，通過在制作過程中把關(guān)，把好吃變成了西貝的品牌標識。

比如，西貝做大拌菜要用白醋，起初試了日本的醋，后來發(fā)現(xiàn)用檸檬汁更好，于是花精力挑選最適合的檸檬，最后選擇了進口的檸檬。賈國龍說如果他發(fā)現(xiàn)菜品不好吃，會從原材料、廚師、設(shè)備等各方面進行檢查，找出原因所在。

這個時代人們的消費能力提高，與傳統(tǒng)的餐廳要壓成本的思路不同，西貝這樣的餐企在原料上考究，雖然成本高了，但可通過高客單價彌補，并且還形成了極具辨識度的品牌。因此“道道都好吃”反映的是西貝的理念。

至于張勇所說的“凡是吹自己口味好的，都會死得很快”，這里，他并不是否定要把菜品做好吃，而是否認拿口味好來當招牌。因為在他看來，好吃是沒有標準的，每個人口味、成長環(huán)境不同，菜品怎么可能讓所有人滿意呢？

因此，海底撈會根據(jù)不同地方的飲食偏好，把口味做的更精細，比如上?；疱佸伒椎挠退壤?:2，成都在2:1，重慶火鍋則高達8:2。

從海底撈的精細化定制口味來看，其確實很重視對顧客的服務(wù)。在張勇看來，口味是基礎(chǔ)，但并不能構(gòu)成核心競爭力。而張勇的對手杜中兵也曾說過，國人吃東西，吃的并非是食品本身的口味，而是它所承載的文化。

聽起來，似乎海底撈的說法更有道理。然而這兩句看似矛盾的話，都不過是海底撈和西貝自身品牌經(jīng)營理念的體現(xiàn)。好吃這個事兒，它本身就是對的，重要的不是該不該說的問題，而是怎么說，怎么打造品牌獨一無二的辨識度，怎么準確地找到自身定位。

而這些大佬們也通過這貌似矛盾的話，進一步將自身品牌形象、品牌優(yōu)勢深入人心，這便是商戰(zhàn)的智慧。

星巴克VS Costa：星巴克擴張加快，Costa定位不清屈居第二

說完“餐”，再來說“飲”。在全球的咖啡館市場上，星巴克和Costa難分伯仲。

同是快餐咖啡這一品類，勢必會在產(chǎn)品上你追我趕，比如著名的Flat White之爭。在星巴克推出Flat White（馥芮白）一周后，Costa就推出了相同的單品，取名為醇藝白，并發(fā)文《這才是真正的Flat White》向星巴克隔空喊話。

星巴克增加了品類，開始供應(yīng)焗烤蔬菜、鷹嘴豆泥等熱食，Costa也馬上賣粥、意面、沙拉等午餐品類。

更有意思的是，星巴克與Costa都是會利用消費者心理來營銷的行家。他們推出的會員卡便是極佳的說明。事實上，Costa最先推出會員卡——88元的打折卡，可以換取一杯36元的拿鐵咖啡，并且以后的消費都打9折，實行積分制。

這一度影響了星巴克的銷量，但星巴克馬上也推出了星享卡實行積分制，不同等級的星享卡可享受不同的優(yōu)惠，后來居上。

星巴克還將會員卡功能進行了升級，比如新辦的銀星卡里，會有3張親友邀請券（買一送一）。和Costa相比，星巴克不僅實現(xiàn)了提高消費單價、捆綁會員，還讓老顧客自動為自己增加客源。自此，星享卡成為了增加星巴克收入的一大利器。

但在進入中國市場后，星巴克卻穩(wěn)居第一。

Costa最初進入中國市場，放出豪言“干不掉星巴克就回家”，最初幾年擴張速度很快，卻一直屈居老二的地位，進入中國市場十幾年后，依然和星巴克有相當距離，背后的原因可能是定位問題。

咖啡作為舶來品，星巴克最早將這一新品種帶入中國，已將咖啡的調(diào)性給定了，咖啡代表著一種生活方式，其實并沒有多少中國人真的很懂咖啡，中國的消費者更在意的是咖啡廳的氛圍。

而Costa自進入中國市場以來，就一直花大力氣研磨咖啡，甚至還專門成立了一個部門，負責到全球各個門店監(jiān)測咖啡制作水準。

追求咖啡品質(zhì)本來沒錯，只是Costa既定位為快餐咖啡又要對品質(zhì)精雕細琢，本身顯得混亂。并且咖啡既已成為了中國人的一種生活方式，本應(yīng)接地氣的Costa還去強調(diào)其英國元素，顯然是放錯了重心。

結(jié)語

能列位餐飲“商戰(zhàn)”層面的，還都是品類中的頭部品牌，而更多的商家則處于“競爭”層面，但也不可謂不激烈。

位于馬德里南部OPORTO地區(qū)一條大街的街頭和街尾的兩家華人中餐館，由于商圈、目標客戶接近，雙方不僅展開價格戰(zhàn)，接連放低價格，還進行毀譽戰(zhàn)，比如挑客人還在就餐時，向?qū)κ植蛷d扔鼻涕紙，以惡心客人，并夜襲對手餐廳的外墻瓷磚。

這樣的惡性競爭其實已經(jīng)跑偏了，對于競爭雙方來說非但不能解決問題，還會導(dǎo)致兩敗俱傷，商業(yè)間諜的行為更是擾亂了市場秩序。一個餐企要想走得長遠，靠的是光明正大的競爭，靠的是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，提高自身實力。

筷玩思維認為，餐飲既是零售業(yè)，又是服務(wù)業(yè)；既要懂定位做好產(chǎn)品研發(fā)，又要懂人性做好管理服務(wù)……而如今餐飲上中下游的產(chǎn)業(yè)鏈條愈發(fā)摸不到邊際，更加深了餐飲業(yè)態(tài)的復(fù)雜程度，競爭與商戰(zhàn)也在新的維度不斷展開，這才是競爭應(yīng)該發(fā)力的地方。