最近，遇見小面斬獲2500萬元A輪融資、西少爺肉夾饃獲投1150萬美元。

2016年下半年，餐飲業(yè)在經歷了一段艱苦卓絕的抗爭與掙扎后，迎來一次小小的高潮。這振奮了不少想要進入餐飲業(yè)的跨界人士的心。

但串亭燒烤居酒屋創(chuàng)始人丁一不這么看，他一點也不羨慕餐飲業(yè)現(xiàn)在與資本打的火熱的局面。

曾經，丁一和很多人一樣，也想過借助資本力量心懷百城千店夢想。他與清華大學的校友們創(chuàng)立了北京水木客科技有限公司，坐擁豐富社會資源、完美履歷和深厚運營經驗等優(yōu)越條件的丁一，躊躇滿志準備大干一場。

可如今，在經歷了十年從業(yè)經歷的洗禮后，他卻對當年的宏圖偉愿提不起興致了。做小而美的餐廳，求利潤不求規(guī)模，反而成了他的目標。

不少人認為，現(xiàn)在是品牌為王、規(guī)模制勝的時代。那么丁一的最終愿景究竟是一廂情愿的理想主義?還是經過深思熟慮后的決策?

迷茫：餐飲業(yè)成功經驗大都具有迷惑性

丁一第一個正式創(chuàng)業(yè)項目是串亭燒烤居酒屋，之所以選擇燒烤這個品類作為創(chuàng)業(yè)方向，8000億的市場夠大、投入風險也較小是首要的現(xiàn)實因素。

燒烤的標準化工藝相對簡單，火鍋雖然也容易標準化但卻有海底撈這樣的龍頭在，可燒烤行業(yè)卻還沒有這么牛的霸主。丁一直言不諱：“競爭對手弱的行業(yè)好進入也容易發(fā)展?！?/span>

“市場大風險小”、“生產難度低”、“對手弱”、“毛利率高”，這些是丁一自己琢磨出來的燒烤品類屬性分析模型。

和大部分跨界、高知餐飲人一樣，丁一對自己的理論造詣頗為自信。

但燒烤也存在一個問題：淡旺季和時間段限制強。冬季客流少，全年基本上也只能提供晚餐和宵夜。

這意味著：如果打造的卓越顧客體驗只能在4個小時的高峰時段發(fā)揮作用，那又該如何確保盈利呢?“細思極恐”。

在一次日本東京的考察學習中，丁一發(fā)掘了居酒屋這個日本獨有業(yè)態(tài)。

他發(fā)現(xiàn)，居酒屋在日本是“神一般存在”的業(yè)態(tài)：午間提供定食、晚市可做聚會、宵夜可做酒館，多場景毫無違和感的在狹小的空間內融為一體。

裝修很容易搞定，最重頭的工作是居酒屋和燒烤店菜單結構的融合創(chuàng)新。

中式燒烤是彈性極大的品類，一切皆可烤，而且和任何食物百搭。這正好為適應更多消費場景的產品線組合鋪平了道路。

烤串加上日式小火鍋壽喜燒，干濕互補;結合爐端燒烤魚、熔巖燒、大份沙拉等形式感強的菜品，增加聚會的體驗感;而結合烤肉飯、龍蝦飯等主食，使餐廳的午間套餐形式豐富。

最后，高品質平價酒水與手工精釀啤酒的加入，使得夜晚的“居酒屋”名副其實。

在幾年的摸索過程中，丁一還發(fā)現(xiàn)一件趣事：“有時候正不正宗沒有好吃重要。”

正宗日本料理講究無為而治，中餐則是下重料、工序復雜。日本天婦羅大師早乙女哲哉總結說，“日本料理是水，中國料理是火。”

日本料理在為所有食材做減法，比如高端日料一般情況下，會把第二天要用到的食材提前8小時泡制，等食材本身的汁液析出后，再取用這些原汁原味的汁液做菜。

串亭推出了一款水果反卷壽司，廚師在壽司卷上擠滿了沙拉醬、番茄醬，最后點上了一顆人工櫻桃。這與日料“無法無為”的宗旨背道而馳，是一道“偽日料”。

“這個菜怎么可能推出?”，丁一最開始堅定地認為。但還是進行了小范圍的試吃，結果出乎所有人意料，這款壽司卷大受歡迎，儼然具備爆品潛力。

作為日料，失格;作為菜品，卻成功了。

如果順著這個思路想下來，是不是就沒有必要做原汁原味的日本料理了?是不是走純跨界、混搭的路線也能成功了?

同行的動作“似乎”證明了這個道路可行。北京一家天天爆滿的日本料理店，食物品質一般，甚至走中式口味，審美趣味也和匠心文化背道而馳。

屋子里雜亂無章的擺著各種日本玩偶、墻上貼滿了海報和舊報紙、電視機播放著日本節(jié)目……“就差插上日本國旗告訴你他是做日料的了?！?/span>

這種強調氛圍、背離經典的日料店，與丁一的個人品味相去甚遠，他最終還是決定追一波“消費升級”的浪潮，推出針對普通年輕人的日料試一試水。

但他理解的“消費升級”卻有點不同——不是中產階級的消費升級。“中產階級一共就那么多人，天天被人鎖定來鎖定去多累啊。”他說，普通青年也有消費升級的需求和消費能力。

串亭大悅城店對面的一家火鍋人均消費近150元，他刺探敵情得知，在這里消費的普通年輕人和一般上班族很多。

而反觀串亭的客人中產階級居多，但客單價僅有90元，他覺得，如今，普通年輕人和中產80后在消費能力上并無高下之分。

丁一認為，細分市場、顧客畫像、品牌勢能、審美情趣、公關套路，正在遭受時代無情的顛覆，很多時候，頂尖商學院的知識也難逃迅速過時的命運，迷茫是創(chuàng)業(yè)者的常態(tài)。

因此，他對“成功經驗”有著天然的懷疑，不想被經驗綁架。

他認為，自己的迷茫狀態(tài)是合理的，尤其在餐飲這條河里趟了10年的渾水后，他發(fā)現(xiàn)很多成功經驗具有迷惑性，事實往往不是聽說的那個樣子。

最初，跨界背景帶來的優(yōu)越感，正在被現(xiàn)實洗去。

變化：資本摧毀太多夢想，餐飲就該踏踏實實賺錢

遇上互聯(lián)網下半場，餐飲行業(yè)受到了前所未有的關注。BAT等巨頭們密集布局餐飲、資本方重新加大投資力度，小恒水餃、遇見小面和西少爺肉夾饃密集且天價的成功融資就是其中的代表。

水木客公司成立剛過兩年時間，旗下就已經有了覓秘燒烤、串亭居酒屋、The Smokeyard美式西餐廳和千煲鮮尋(主打酸菜魚)多個品牌。

一開始，丁一就是沖著集團化發(fā)展來的。

但在經營過程中丁一卻發(fā)現(xiàn)很多問題，其中最核心的問題就是：規(guī)模優(yōu)勢，在餐飲業(yè)就是個偽命題。

1)、餐廳管理者的角色非常復雜，需要極強的責任心和多種專業(yè)的能力才能勝任，很多時候，非老板不可，這就導致餐廳的“代理成本”極高。

筷玩思維注：代理成本，指委托人為防止代理人損害自己的利益，需要通過嚴密的契約關系和對代理人的嚴格監(jiān)督來限制代理人的行為，而這需要付出代價。

2)、一旦開店數量多了，必須得配置科層制的管理結構，衍生出供應鏈、財務等專業(yè)的職能部門，同時，每幾家店就得配制一個行政管理團隊(區(qū)域經理、培訓經理和督導)，整體的監(jiān)督和行政管理成本極高。

筷玩思維認為，餐飲業(yè)的可復制性是永遠的難題。規(guī)模產生的成本優(yōu)勢、品牌產生的溢價，都淹沒在迅速上升的管理費用中。

為什么一定要全國連鎖?有時丁一會思考這個問題。

目前水木客旗下所有品牌直營店加在一起僅有9家，他覺得不多不少還能掌控。他解釋說，開店問題的本質不在于開幾家店，而在于是否能賺錢。

“餐飲業(yè)盈利就是盈利、賠錢就是賠錢。”最終看的是實打實的綜合運營能力，店開的越多越賠錢的案例也不少。

在眼下的餐飲業(yè)，借助資本力量迅速鋪設店面、搶占市場已經成為了一種常態(tài)?？杉韧咐?，笑到最后的餐廳少之又少，吃了資本虧的餐飲企業(yè)卻不勝枚舉。

管理成本是一個繞不過去的坎，更讓人頭疼的則是供應鏈。

從現(xiàn)階段來看，資本化運作相對成功的案例代表是黃記煌，但黃記煌有很多可遇不可求的特點滿足了資本的期望，同時又有能力與資本博弈。

首當其沖的是，可遇不可求的品類。

燜鍋標準化工藝相對簡單，在2004年餐飲業(yè)仍然享有時間、人口紅利時，黃記煌與哈爾濱商業(yè)大學中式快餐研究發(fā)展中心博士后科研基地達成合作，進行黃記煌三汁燜鍋項目的研發(fā)。該項目耗時數年，直到2010年才通過了成果鑒定。

最終，黃記煌燜鍋具備了“去廚師化”、“可復制性”、“受眾廣泛”的核心競爭力，之后才漸漸開始與資本方接觸。

另外一家連鎖企業(yè)真功夫，則是經過近20年的發(fā)展后，形成穩(wěn)定厚重的供應鏈、商業(yè)模式、品牌效應后才決定與資本共舞。形成規(guī)模后，品牌有了議價能力，才讓真功夫沒有被資本牽著鼻子走。

反觀當下很多想抱資本大腿的新興餐飲品牌，如剛剛完成融資的西少爺，其聯(lián)合創(chuàng)始人袁澤陸雖然對外聲稱已實現(xiàn)“單店盈利”。

但據知情人士透露，當下的西少爺遠沒有袁澤陸說的那般優(yōu)質，且西少爺與資本方弘毅投資簽有對賭協(xié)議，雖然具體細節(jié)不明。不過該知情人士表示：弘毅一開始就是抱著把西少爺推到香港上市，然后套現(xiàn)走人想法進入的。

投資機構看重的是餐企一年能開出多少家店，很多時候不在乎對方最終是否盈利，因為投資者是靠資本、金融游戲賺錢，將盈利的希望寄托在未來的規(guī)模效益和壟斷地位中，這是資本方與餐飲行業(yè)的根本性沖突。

但丁一并不排斥資本，他只是認為，現(xiàn)在不是與資本共舞的時候。眼下必須要積攢實力，等到有一天能夠與資本博弈時，才是接觸的最佳時間節(jié)點。

“換做是我，如果拿到錢被逼開店會很痛苦的?！钡a充說，其實自己也正準備嘗試一下讓優(yōu)秀員工開店的可能性，“再多開幾家店”。

現(xiàn)在，丁一崇尚小而美的傳統(tǒng)經營方式。如旗下的美式西餐品牌The Smokeyard，丁一找來了熟識的一位米其林餐廳大廚，采取合伙人制將品牌交給對方運營。

其它丁一計劃開設的品牌和門店，也打算實施員工合伙人制，由公司扶植員工開店，員工占大股。

為了優(yōu)化管理效率，丁一在開店選址上很講究面積，150平米以下是理想狀態(tài)，一眼望去前廳后廚所有人盡收眼底，將內部管理的復雜性降到普通店長可以掌控的程度。

丁一最初的野心，也在多年實戰(zhàn)打磨后變得“小而美”了。

歸宿：餐飲業(yè)的最終形態(tài)是什么?

丁一認為，如今，餐飲企業(yè)的經營策略，必須做出清晰的戰(zhàn)略選擇，不能這也想要那也想要，大而全的時代結束了，90后顧客的分化是相當嚴重的，你必須在以下三種選擇中找到自己的陣營。

1)、是要人性化還是要去人性化

人性化，追求美味、服務、品質、溫度、高利潤率;去人性化，追求標準、工業(yè)化、規(guī)模、穩(wěn)定。中庸路線走不了，湘鄂情全國連鎖的時代一去不復返了。

2)、是要百年老店還是要迅速變現(xiàn)

如果你成功的經營了一家餐廳，你就有兩個選擇。

第一種：深耕細作，追求極致，創(chuàng)造壁壘，獲得高額的溢價，慢慢釋放品牌勢能，打造百年老店。

第二種：利用資本或加盟的工具，迅速擴張，在品牌過時之前迅速釋放勢能，提前收割利潤。

因為，大意味著俗，多意味著過時，潮流變化如此之快，要么不跟潮流，要么快進快出。

3)、是向運營要效益還是向創(chuàng)新要效益

深耕紅海市場，經營傳統(tǒng)品類，就要靠超越同行的運營效率掙錢——同樣的房租、定價，別人虧錢我盈利。

探索藍海市場，經營創(chuàng)新品類和模式，就要不斷試錯，迅速掉頭，永遠享受第一批市場紅利。

餐飲還是勞動密集型的產業(yè)，員工和管理層的綜合素質相對較低，適應變化的能力較弱，要求從業(yè)人員既輕車熟路又善于變化，是一種奢求，掙創(chuàng)新的錢和掙節(jié)約的錢，魚與熊掌不可兼得。

丁一認為，結合創(chuàng)始人自身的特點，他們已經站好隊：選擇小而美的模式，精耕細作追求極致，但同時通過新品牌、新團隊的銳意創(chuàng)新，是水木客的生存之道。

未來已來，什么是你的未來?

【轉載自微信公眾號“筷玩思維”(ID：kwthink)，作者趙娜。本文已獲轉載授權，版權歸筷玩思維所有，如需轉載本文，請聯(lián)系原公眾號“筷玩思維”】