就在肯德基、麥當(dāng)勞都在中國加速賣賣賣的時(shí)候， 另類的星巴克干了一件另類的事情：星巴克中國聯(lián)合其在華東地區(qū)的合作伙伴統(tǒng)一超商股份有限公司、統(tǒng)一企業(yè)股份有限公司宣布：星巴克中國將以 13 億美元（約合 88 億元）現(xiàn)金收購星巴克華東剩余的 50% 股權(quán)，繼而從后者處獲得其在浙江、上海和江蘇三地 1300 多家星巴克門店 100% 的所有權(quán)。

如果一切順利，這筆收購將在 2018 年初完成。

說到底是還是出于業(yè)績壓力  

在此之前，星巴克中國和統(tǒng)一方面都沒有傳出任何的風(fēng)聲。倒是在 2015 年 8 月，統(tǒng)一商超決定投資 6000 萬元在江蘇泰州成立物流公司，像是積極地盤算著長遠(yuǎn)經(jīng)營的打算。

其實(shí)，在星巴克宣布這個(gè)價(jià)值 13 億美元消息后的幾個(gè)小時(shí)，它發(fā)布了第 3 季度財(cái)報(bào)，凈利潤從去年同期的 7.54 億美元降到了 6.92 億美元，這可不是什么好消息。再把賬本往前翻，今年第 2 季度，星巴克低于分析師預(yù)期的糟糕表現(xiàn)使得它不得不調(diào)低 2017 財(cái)年全年的預(yù)期。

這看上去有點(diǎn)像是它在重演 2016 年的倒霉運(yùn)。當(dāng)時(shí)，星巴克在前三個(gè)季度連續(xù)低于分析師預(yù)期，股價(jià)一度累計(jì)下跌了 13%，直到最后一個(gè)季度才微弱上漲了 1.41%。

同店銷售低于預(yù)期的情況一再上演    （圖片來源：Bloomberg）    

彼時(shí)，為了止損，星巴克急切的想要尋找新的增長點(diǎn)。于是，它做了至少 4 個(gè)明顯的努力：

1 .  寄希望于  2013  年收購來的茶飲品牌  Teavana 。  為此，霍華德 · 舒爾茨曾在許多公開場合為其撐腰，將其估值為 1000 億美元的龐大市場。之后的 2016 年， Teavana 在一番宣傳后背來到了日本、中國等市場，星巴克想用它來喚起新的市場活力。

2 .  推廣食品消費(fèi)。  去年開始，星巴克加重了其門店內(nèi)的午餐比例。雖然食品的毛利率并不比咖啡來的高，但它的好處在于除了開發(fā)環(huán)節(jié)之外，銷售食品幾乎不用讓它增加什么成本。

3 .  布局高端線。  去年 12 月，星巴克標(biāo)志性人物霍華德·舒爾茨宣布自己辭去 CEO 一職，不過他會(huì)繼續(xù)留在星巴克，帶領(lǐng)一個(gè)小型精英團(tuán)隊(duì)著手進(jìn)行高級(jí)產(chǎn)品線的布局。如此的人事變動(dòng)，意思已經(jīng)很明顯了。

4.  開店。  在經(jīng)歷了去年連續(xù) 3 個(gè)季度的股價(jià)下跌后，星巴克終于在第四季度小小穩(wěn)住了，凈利潤上漲了近 23%，營收同比增加了 16%。而為其帶來這樣增長的不是別的，就是更加猛烈的開店策略。那個(gè)季度，星巴克在全球多開了 690 家門店，遠(yuǎn)高于之前。

又一個(gè)財(cái)年要翻篇了，回頭來看這四個(gè)努力中誰是奏效的呢？如今的星巴克是有答案的。

它宣布將在 1 年之內(nèi)關(guān)閉所有 Teavana 店鋪，這意味著茶飲階段性的失敗。然后，繼續(xù)看好食品生意。今年 7 月初，星巴克上市納斯達(dá)克 25 周年的紀(jì)念日上，CFO Scott Maw  表示將繼續(xù)擴(kuò)大食物的占比，希望其在早餐上的成功能被復(fù)制到午餐上。但又明白，這個(gè)領(lǐng)域的好消息不會(huì)來的太快。  

茶飲策略已然宣布失敗      

能夠立馬見效的還是只有開店和關(guān)注高端門店兩條路了。  而中國大陸的江浙滬市場在這兩個(gè)選項(xiàng)里扮演著相當(dāng)重要的角色。

一方面，作為星巴克最為看好的新興海外市場，中國市場有著驚人的發(fā)展速度。近幾年它幾乎每天就有一家新店開業(yè)，累計(jì)達(dá)到了 2300 多家。

去年 10 月，在宣布任命中國區(qū)總裁王靜瑛為中國區(qū) CEO 的同時(shí)，她宣布將努力在 2021 年前讓星巴克在中國大陸擁有 2500 家門店。這意味著未來幾年，開業(yè)新店的速度將加快到每年 500 家以上。為此，星巴克必須迫不及待地最大限度收緊控制權(quán)了，特別是對(duì)占其門店總數(shù)將近一半的江浙滬地區(qū)。

另一方面，今年 12 月，星巴克第二家烘焙工廠門店 Roastery 將在上海興業(yè)太古匯開業(yè)。在舒爾茨的操盤下，這個(gè)全新的高端門店業(yè)態(tài)將成為星巴克在中國的一次全新亮相。而它，還是在江浙滬這塊區(qū)域里。

星巴克急需新的業(yè)績刺激點(diǎn)      

這樣細(xì)細(xì)算下來，星巴克在此時(shí)選擇收回其在江浙滬地區(qū)的控制權(quán)，倒也沒有太讓人意外的。

找合作伙伴，是星巴克拓展海外市場的慣用手段  

時(shí)間回到 2000 年，當(dāng)時(shí)，在臺(tái)灣合資經(jīng)營經(jīng)營了 2 年星巴克的統(tǒng)一來到華東地區(qū)，又一次以與星巴克合資持股的方式在上海市中心淮海中路上的一棟寫字樓底層開業(yè)了首家門店。

之后，先一步啟動(dòng)的星巴克華東市場優(yōu)勢明顯。進(jìn)入上海的 1 年零 9 個(gè)月，上海星巴克就開始盈利。2014 財(cái)年，星巴克在 90 個(gè)城市擁有了 1700 家門店，其中 723 家都是集中在江浙滬地區(qū)。如果再具體到上海這一個(gè)城市，這里有將近 600 家門店，是目前星巴克全球門店數(shù)量最多的城市。

從上海開始，星巴克逐漸走向全國    

江浙滬的成功為星巴克在中國市場站穩(wěn)腳跟做好了鋪墊，它緊接著開始探索其他市場，成為了今天的它。

其實(shí)，在當(dāng)?shù)貙ふ液献骰锇椴⒁院腺Y的方式進(jìn)入一個(gè)新市場，這是星巴克在新興海外市場擴(kuò)張時(shí)最常用的手段。  這跟麥當(dāng)勞所踐行的特許經(jīng)營是兩種模式，相比之下，星巴克更希望在一定區(qū)域的可控范圍內(nèi)掌控經(jīng)營。  

今年 1 月，麥當(dāng)勞似乎也有像這樣的合資方式靠攏的趨勢。它以占比 20% 的方式和中信、凱雷成立合資公司，但實(shí)際的掌控權(quán)在中信手中。而它成立合作的時(shí)機(jī)也跟星巴克完全不同，背后的原因當(dāng)然也是不同的。

除了盤踞在江浙滬的統(tǒng)一，星巴克曾將香港和廣東的代理權(quán)授予香港的美心集團(tuán)，由北京美大咖啡有限公司運(yùn)營北京、天津等北方地區(qū)門店。放眼海外，1995 年，星巴克和日本的 Sazaby League 成立合資公司進(jìn)軍日本市場。就是到了 2016 年，這樣的模式也似乎沒有發(fā)生什么改變。當(dāng)星巴克終于決定要進(jìn)入號(hào)稱是讓舒爾茨獲得經(jīng)營靈感的意大利，它還是聯(lián)合了本地零售商 Percassi。

進(jìn)入日本市場也是走的找伙伴的老路子    

在最開始的階段，星巴克在本地市場的持股率往往會(huì)保持在 5%。之后它會(huì)一步步增加持股，等到合適的時(shí)機(jī)再收回經(jīng)營權(quán)。

在今次完全收回江浙滬代理權(quán)時(shí)，我們看到統(tǒng)一集團(tuán)和統(tǒng)一商超的持股比例已經(jīng)從原本的 95% 減少至 50%，可以想見過去幾年的一系列變化了。而早在 2005 年，星巴克其實(shí)就已經(jīng)開始了它收回經(jīng)營權(quán)的步伐，2006 年北方地區(qū)的星巴克就先一步成了 100% 的直營店鋪。

異地?cái)U(kuò)張，找一個(gè)合作伙伴有多重要    

以合資并持股 5% 的姿態(tài)進(jìn)入一個(gè)新市場，這既是由于受限于當(dāng)?shù)卣撸ū热?2005 年之前，中國大陸市場不允許外資企業(yè)獨(dú)資經(jīng)營），也是一個(gè)謹(jǐn)慎的借力舉措。

和麥當(dāng)勞買地經(jīng)營的模式不同，星巴克的所有物業(yè)都是租賃來的。在后期，它可以通過已經(jīng)穩(wěn)固的品牌影響力獲得優(yōu)勢地段和優(yōu)惠租金，但在前期，初次來到當(dāng)?shù)氐乃苄枰献骰锇榈膸椭?，幫助其?xì)致地打通各個(gè)關(guān)卡，繞過那些可能會(huì)走的彎路，穩(wěn)妥落地。

同時(shí)，如果來到的是像日本這樣文化獨(dú)特的市場，本地的經(jīng)營者也能為品牌帶來全新的經(jīng)營思路。比如星巴克曾在 Sazaby League 的幫助下，在日本市場推出福袋等特色的產(chǎn)品，就是在以一種文化的路徑為經(jīng)營加分。

強(qiáng)勢如星巴克，入鄉(xiāng)隨俗也還是要的    

在本地尋找合作伙伴，這還能帶給星巴克的是一種速度。  而星巴克又是向來對(duì)高速成長有所追求的。上市 4 年時(shí)，星巴克就已經(jīng)開始大規(guī)模開拓海外市場了，如果橫向比較，麥當(dāng)勞要比它晚得多?？熳罱K為星巴克獲得了生存空間，除了成為單一領(lǐng)域的優(yōu)勝者，它甚至還直逼麥當(dāng)勞，成為用更短時(shí)間逼近全球最大連鎖餐飲公司的那個(gè)。 當(dāng)然，在這時(shí)就能以描繪一種未來吸引合作者，并在后來真的兌現(xiàn)，這也顯示了星巴克在自我營銷上的能力。

如今，已經(jīng)成長為一家成功的跨國大公司的星巴克顯然已經(jīng)不再依賴以上的這些優(yōu)勢了。2016 年，舒爾茨在成都接受美國第二大廣播電臺(tái) APM 旗下節(jié)目 Marketplace Morning Report 主持人 David Brancaccio 的采訪，當(dāng)被問及如何看待中國市場，如何評(píng)價(jià)美國那些看衰中國經(jīng)濟(jì)的噪音時(shí)，舒爾茨說道：“即使有很多的‘噪音’，在某些情況下，是輿論宣傳關(guān)于中國的很多問題，經(jīng)濟(jì)問題，市場阻力，但顯然，中國就轉(zhuǎn)型期意義上正在經(jīng)歷顯著的發(fā)展。但我每年都到中國來，我相信我看到的東西，中國的中產(chǎn)階級(jí)會(huì)在接下來的 10 年內(nèi)增長到 6 億人次，我們在這里做了長線布局?！?/span>

星巴克認(rèn)為自己已經(jīng)對(duì)中國市場有足夠的了解    

十來年后，這家跨國大公司覺得自己已經(jīng)足夠看清本地市場了。它需要的是絕對(duì)控制權(quán)下的高增長。所以，它不再需要本地合作伙伴了，更重要的是星巴克管理層在華爾街分析師會(huì)議上強(qiáng)調(diào)的 —— 收回經(jīng)營權(quán)預(yù)計(jì)將在第一年為星巴克增加  10  億美元的收入。  

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