麥當(dāng)勞作為美國快餐的代表，在連續(xù)十幾年席卷全球之后，卻在近兩年遭遇了大公司大品牌的瓶頸。其在大本營美國的單店銷售額在經(jīng)歷持續(xù)增長之后，于2016年第四季度出現(xiàn)下降，顧客數(shù)量在過去四年也都在逐年減少。

根據(jù)華爾街日報的調(diào)查，只有五分之一的90后，吃過巨無霸。

新任CEO史蒂夫在任職的頭兩年內(nèi)，面對這些頹勢，也引入了一些令人矚目的舉措，例如推行全天制早餐，以及在門店全部引入新一代的自助點餐智能設(shè)備等。

的確，這些改革舉措收獲了一些成效，但這還是無法解決麥當(dāng)勞持續(xù)低迷的一個更深層次的問題。

麥當(dāng)勞如何重新奠定自己在現(xiàn)代年輕消費者心目中的品牌吸引力？麥當(dāng)勞如何重新吸引那些“叛逃”至中高端定位的競爭對手的顧客？如何重新獲得喜歡送餐到家，在家吃外賣的年輕消費群體？

麥當(dāng)勞的根本問題究竟在哪里？

麥當(dāng)勞的問題并不在于它的品牌價值遭受打擊，事實上麥當(dāng)勞的名號起碼在現(xiàn)代消費者中還是知名度足夠。

麥當(dāng)勞的問題也不在于其自身的流程管理疏忽，作為一家連鎖快餐餐廳，麥當(dāng)勞也能夠始終如一地為消費者提供有品質(zhì)保證的產(chǎn)品以及快速的服務(wù)。

麥當(dāng)勞面臨的問題在于它實在太成熟、太老牌，以至于無論麥當(dāng)勞做什么，年輕的消費者已經(jīng)對這個品牌形成了固有的印象，甚至說是偏見。

麥當(dāng)勞無法像一些新出現(xiàn)的競爭對手那樣，引起年輕消費者的共鳴。

從麥當(dāng)勞內(nèi)部來說，其發(fā)展經(jīng)驗更植根于過去的成功，而非面向未來，但事實上消費者的價值觀在發(fā)生變化，如果麥當(dāng)勞無法從內(nèi)部的價值觀跟上這種變化的話，那就會慢慢失去年輕消費者，成為一個逐漸老化的品牌。

麥當(dāng)勞具體面臨哪些挑戰(zhàn)？

1）、消費升級時代，年輕消費者紛紛轉(zhuǎn)向中端休閑餐廳

Shake Shack門店一直會有大堆年輕人大排場龍

對于主流的90后年輕消費者，他們往往選擇多花一點錢，享受更優(yōu)質(zhì)的食材和提供更好服務(wù)的用餐環(huán)境。

Chipotle和Shake Shack雙雙在美國上市，背后就是年輕消費者在撐腰。Chipotle用墨西哥卷引領(lǐng)了健康飲食的風(fēng)潮，Shake Shack用著更加優(yōu)質(zhì)食材的牛肉漢堡和針對年輕人有趣好玩的營銷，把快餐式的漢堡賣出了休閑簡餐的升級定位。

2）、消費者的用餐地點從門店轉(zhuǎn)移到家庭

外賣成為90后的用餐常規(guī)選項，越來越多的消費者選擇送餐到家的外賣，外賣支出已經(jīng)占到了90后整體餐費的35%。

其實，國外在外賣這塊的發(fā)展還遠沒有國內(nèi)如此風(fēng)行，在中國國內(nèi)，已經(jīng)出現(xiàn)不少以外賣為主要營收來源的“影子餐廳”模式，門店前廳僅能容納幾人，更多是依靠后廚的外賣出單，餐廳的主戰(zhàn)場也從線下轉(zhuǎn)移到線上的外賣平臺和會員營銷。

3）、年輕消費者用餐方式更加多元

除了訂成品外賣，一些基于半成品食材的生鮮電商，也逐漸成為年輕人的新寵。他們從網(wǎng)上訂購搭配好的食材，送貨到家，在家里自己進行簡單烹飪。

其中的領(lǐng)頭羊Blue Apron更是做到月配送800萬份，年營收9.6億美元，已經(jīng)計劃IPO。

麥當(dāng)勞的六大戰(zhàn)略調(diào)整

在全新的消費環(huán)境面前，麥當(dāng)勞的新管理層，在2015年就職的新任CEO史蒂夫的帶領(lǐng)之下，也做出了一些戰(zhàn)略上的調(diào)整。

1）、回歸產(chǎn)品本身

縱觀大型老牌企業(yè)的復(fù)興之路，例如像是最近風(fēng)頭正盛的達美樂，其轉(zhuǎn)型的第一步往往都是回歸產(chǎn)品，從產(chǎn)品品質(zhì)的提升上做文章。

2015年之后，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品上做出各種革新：

--原材料上用新鮮牛肉代替冷凍牛肉，來與Shake Shack和Five Guys這樣的新興牛肉漢堡品牌抗衡。

--引入全天制早餐，這也成為2016年的業(yè)績增長點。

--淘汰菜單上銷量墊底的菜品，增加消費者喜歡的麥滿分、松餅這樣的選項，這個舉措立即在麥當(dāng)勞第四季度的財報體現(xiàn)結(jié)果，單店銷售額增長5.2%。

2）、門店全面設(shè)置自助點餐機

2015年開始，麥當(dāng)勞對其位于美國的500多家門店實行改建，全部在前廳配備自助點餐機。科技元素在麥當(dāng)勞整體的戰(zhàn)略推進上也發(fā)揮了重要作用。

自助點餐機除了加快前廳流轉(zhuǎn)速度之外，還承載著更深層的戰(zhàn)略意圖：

--自助點餐機為消費者提供了一個全新的用餐體驗，消費者可以在垂直的大塊觸摸屏上清晰選擇他們的餐品，并通過信用卡（在國內(nèi)更多是微信和支付寶）進行支付。這個在現(xiàn)在看上去非常普通的模式，在2015年推出時的確是完全革命的消費者體驗，一舉扳回了年輕消費者的心。

--口味紛雜的時代，定制化菜品逐漸成為年輕消費者對于餐飲的核心訴求，自助點餐機的推出也是為麥當(dāng)勞漢堡定制化這一策略奠定了基礎(chǔ)。

麥當(dāng)勞的老對手肯德基顯然沒有及時跟上這一波的迭代。表面上看，肯德基只是沒有在大堂豎立起一塊塊點餐屏，但如果仔細研究兩者的烹飪方式差別，肯德基的預(yù)制（保溫箱儲藏）的出餐模式相比于麥當(dāng)勞的現(xiàn)點現(xiàn)做，還無法勝任定制化和自助點單的流程。

這是兩家在出餐流程上的核心區(qū)別。

3）、推廣移動手機端下單和支付

麥當(dāng)勞還計劃在2017年年底之前，在2萬家門店全面推出移動端下單和支付服務(wù)。這個堅定的戰(zhàn)略舉措也是一石二鳥。

一方面將大大加快門店的運營效率和速度，更重要的是，通過對手機交易的記錄，麥當(dāng)勞得以追蹤到大量顧客的實際消費行為數(shù)據(jù)。

據(jù)統(tǒng)計，每月進入到美國麥當(dāng)勞門店的客流大約5億，這樣的真實消費數(shù)據(jù)庫對于麥當(dāng)勞之后的運營方方面面都提供了強大的數(shù)據(jù)支撐。

事實上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到100家門店體量以上后，無論是產(chǎn)品還是運營方面的決策，都需要基于數(shù)據(jù)的分析，而非創(chuàng)始人或高層的一時靈感。

4）、大力發(fā)展外賣

麥當(dāng)勞的首席策略管Lucy在一次會議上說到“外賣，是我們這一生遇到的對餐飲行業(yè)最具破壞力的新模式”。

對于外賣，麥當(dāng)勞一開始是非常保守的態(tài)度，僅僅是以自營配送模式作為試驗田。但從2015年開始，麥當(dāng)勞也宣布積極與第三方平臺合作，共同發(fā)展外賣。

在亞洲市場，麥當(dāng)勞的外賣營收已經(jīng)占到了總營收的40%，下一步，美國的目標(biāo)也是復(fù)制麥當(dāng)勞在亞洲市場上取得的成功。

5）、復(fù)古和懷舊的品牌營銷，重新建立和消費者的聯(lián)系

當(dāng)所有人都建議麥當(dāng)勞在吸引年輕消費者方面需要更加積極進取的時候，麥當(dāng)勞卻反其道而行，變得更加復(fù)古。

從產(chǎn)品角度，麥當(dāng)勞一度加速推出新品，包括加大尺寸的超級巨無霸，或者將經(jīng)典奶昔口味擴展到四種。但后來，麥當(dāng)勞調(diào)整產(chǎn)品策略，除了這些新品限量試點供應(yīng)之外，更多的重點還是放回到巨無霸、巧克力奶昔、薯條、麥香魚這些經(jīng)典品類。

麥當(dāng)勞的早期兒童樂園餐玩具

麥當(dāng)勞挖掘到了最適合自己的營銷定位，其具有最大競爭力的元素是復(fù)古，而復(fù)古恰恰也在90后中非常吃香。麥當(dāng)勞通過一系列的懷舊活動，例如鼓勵顧客分享他們第一次吃麥當(dāng)勞的記憶，重新與消費者之間建立聯(lián)系，在他們心中占據(jù)一席之位。

6）、遷移全球總部，吸引年輕人才

麥當(dāng)勞宣布全球總部將在明年春天從郊區(qū)搬到芝加哥市中心，以吸引更多居住市區(qū)的年輕人才。當(dāng)下年輕人和老一代人不同，他們喜歡住在熱鬧的市區(qū)，郊區(qū)的工作環(huán)境會讓年輕人非常壓抑。

這一舉措也富含深意，事實上，新總部地址也是芝加哥最著名的餐廳發(fā)源地，從常年擠滿人的老牌漢堡餐廳Au Cheval到新興墨西哥餐廳Cruz Blanca，將新總部遷移到這里，也吸引了大量的美食專家。

結(jié)語

“餐飲是一個充滿競爭的世界，一直以來，麥當(dāng)勞都是大玩家，定義了快餐是什么——但是，世事無常?！?/span>

如果把餐飲業(yè)比作一條長長的高速公路，麥當(dāng)勞可能就是行駛在上面的慢速火車，其因為身形巨大，只能避開前途未卜的小路，行駛在條條坦途上。但最終這條路會帶麥當(dāng)勞去向何處，還是逼迫他們選擇一個全新的方向，各位餐飲人可以拭目以待。

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