有次去某家中餐廳吃飯，見來往的服務(wù)人員都是年過半百的老太太，雖然腿腳還算利索，但實在是看得人心驚肉跳。

生怕下一秒就腳下一滑，手里的碗碟摔壞先不說，人再出個好歹可怎么辦？

問起老板為什么不多招一些年輕人，

老板答曰：招人容易，留人難啊......

去年九月蛙來噠新店開業(yè)剛一周，就走了五個服務(wù)員。這種事估計放在隨便哪個老板身上都是得抓狂。

大家都覺得，現(xiàn)在的九五后，太任性，吃不下苦，連工資都可以不要，說走就走。近半餐企一線員工流失率在30%以上，這其中又有一半的人員流失率高達50%以上。年輕的服務(wù)人員越來越成為餐飲老板頭疼的對象。

所以啊，有想要餐廳注入新鮮血液又懼怕人員流失，到底該怎么辦？

一、關(guān)于招聘  

現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)招人十分隨意，從不過問應(yīng)聘人員的過去，更別說服務(wù)理念什么的了。目前很多餐企在招聘環(huán)節(jié)太過隨意，超過50%的餐企甚至無專人負責人資。這也為人員流失埋下了伏筆。

招人的源頭上就十分隨意，頻繁走人也在所難免。

反觀這方面做的好的，王品牛排總職員超過一萬人，而人才流動率卻是別人羨慕都羨慕不來的5%，高管的流失率更低，甚至不到1%。

王品對于人才堅持從源頭上把控，針對有計劃進入王品工作的人才提出了“幼獅計劃”。首先從人格上進行第一道篩選，緊接著是進行耐力訓練的“魔鬼訓練”，最后再用半年的培訓時間培養(yǎng)出真正適合王品的優(yōu)質(zhì)人才。  

別的餐企要培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的店長時間可能需要三、四年，而王品則希望根據(jù)一系列的機制改革將這個時間縮減至一年半。

到目前為止，“幼獅計劃”已經(jīng)進行到第七屆了。每一屆的留任率都高達40%以上至50%?，F(xiàn)在最快的記錄是一個幼獅晉升為一個店長只需要一年兩個月。

二、關(guān)于發(fā)展空間  

現(xiàn)在的年輕人，從小到大聽過太多名人故事了。不論是肯德基不肯要的馬云還是刷盤子的周杰倫，這些屌絲逆襲的故事他們總是信手拈來。

三十年河東三十年河西，他們心中有太多的理想和抱負，每一個你招聘來的九五后服務(wù)員，他們都有一個堅定不可動搖的想法——我不可能做一輩子的服務(wù)員。

有這種想法是因為他們認為，“服務(wù)員”這個詞和未來劃不上等號，沒有前途和發(fā)展空間。

對他們，餐飲老板不能再用當年那些老三套了，批評呵斥苦口婆心，根本是適得其反。  

在麥當勞，如果有大學生希望到麥當勞實習，他們有專門的“麥苗計劃”。而若是有年輕人有意向長期發(fā)展，麥當勞還有一套更為完善的“千里馬計劃”。

在保證年輕服務(wù)人員潛質(zhì)的情況下，只要他愿意嘗試，麥當勞就能給到適合他的發(fā)展計劃。  

三、關(guān)于授權(quán)  

人們工作為的無非就是為了更好地生活，但這些美好的未來不能光靠耍嘴皮子。年輕的服務(wù)員雖然嘴上不說，但心里全明白，老板說的詩與遠方，歸根結(jié)底也不過是海市蜃樓。

要想員工安下心踏實干，適當?shù)氖跈?quán)變得必不可少。

對海底撈來說，給員工授權(quán)可以說是他們的企業(yè)核心。  海底撈的服務(wù)員，在適當情況下有權(quán)為一桌的客人進行免單，并非是單個菜或是部分菜，而是整桌菜完全免單。同時贈送菜品給客人的權(quán)利也是受到允許的。

西貝在授權(quán)方面更是首創(chuàng)“裁判”機制，優(yōu)秀的員工可以成為裁判，在絕對公正的情況下監(jiān)督評判其他員工。表現(xiàn)最好評分最高的團體將得到西貝的開店牌照，拿到牌照的團隊可以獨立出來自己做。

四、關(guān)于待遇  

馬云曾經(jīng)說過，員工留不住無非就是兩個原因：“心委屈了”或者“錢沒給夠”。員工也是人，無論你與他關(guān)系搞得多好，他也不可能無條件地幫你干活兒。

雖說談錢俗，但不和你談錢的員工你敢要嗎？

餐企對員工的待遇很大程度上決定員工的去留問題，但待遇并不僅僅只是錢。  

有許多餐飲行業(yè)為了保證員工能夠及時到崗工作，往往會為員工解決食宿問題。但限于成本問題，很多餐企員工住的是地下室，吃的是店里的伙飯。老板覺得自己已經(jīng)仁至義盡，可卻不知道員工暗地里卻是怨聲載道。

反觀在員工管理方面做的最好的海底撈，給員工提供的一定是正式的小區(qū)，而且對現(xiàn)在的年輕人來說，什么都可以沒有，但WiFi必須得有。

海底撈的宿舍里不僅有WiFi，還有電腦。洗衣機等日用家電也時備齊了的。

這從人格方面來說，是對員工最大的尊重，更是打破了餐飲行業(yè)在從業(yè)者心中有著“苦、臟、累”的既定印象。

五、關(guān)于人文關(guān)懷  

制定的規(guī)則固然能有效地約束員工的行為，但始終規(guī)則是死的，人是活的。

中國整個大的環(huán)境還是比較注重人情味的，在拋開道德綁架等比較過分的情況后，作為一個餐企老板，對手下的員工還是應(yīng)該保有一些基本的人文情懷。  

海底撈就有這么一個理念，“一定要關(guān)心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關(guān)心他。  ”

關(guān)懷不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。

現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，都是出自海底撈里那些沒有什么文化的服務(wù)生。

小龍坎也曾有過老板親自決定為了一個員工的婚禮，推遲整個公司年會。

這些舉動都能讓員工覺察到自己對整個公司的價值，而不會抱有“多我不多，少我不少”的消極想法。

六、關(guān)于互相尊重  

人與人之間相處的最重要因素就是尊重。

尊重體現(xiàn)在平時的一點一滴上面，不僅僅只是盡量避免大聲呵斥員工、嚴苛地制定一堆管理機制、一遍又一遍地強調(diào)等級概念等等。

星巴克的員工百分之九十九都是當下的年輕人，他們員工之間不說同事，而是說“伙伴”。

每一個星巴克員工都有屬于自己的英文名和特殊工號?；锇榈钠降葹榕囵B(yǎng)尊重創(chuàng)造了土壤。  

星巴克所有的員工無論是吧員還是店長，上到區(qū)經(jīng)理，營運總監(jiān)甚至舒爾茨都互稱“伙伴”。而且不止是動嘴皮子。

在星巴克，每個人的分工并不會劃分得非常干凈利落。做飲料、打掃衛(wèi)生、收銀......不論是店長還是剛來的新人，基本上所有工作都要學會去做，這些工作大家輪流著做，并不是說職位更高的就有什么特權(quán)。

不說店長，就連星巴克的區(qū)經(jīng)理都是沒有特殊辦公室的，每天在管轄區(qū)內(nèi)的門店巡店，在某個咖啡桌或者是吧臺旁辦公。

小結(jié)  

其實說到底，留住員工最重要的還是“把人當人看”。 通過滿足員工的需要，更好地服務(wù)于客戶。  

未來餐飲行業(yè)逐漸進步，越來越多的餐企把員工視為合伙人，而非工具；把人視為目的，而非手段；勝出者將是最能使人實現(xiàn)價值的組織。

本文來源：餐飲人必讀，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！