品牌老化、被從前的忠實消費者拋棄怎么辦?品牌定位甚至更為根本的賽道都選錯了怎么辦?這都是無數(shù)餐飲從業(yè)者腦海中揮之不去的夢魘。

餐飲行業(yè)的淘汰率本就不低，這些年隨著資本的殺入、跨界玩家的激增，行業(yè)整體危機感持續(xù)上升。有業(yè)內(nèi)人士自嘲道，餐廳的經(jīng)營任務(wù)已經(jīng)從“干死旁邊的店”變成了“比那家店活得久一點”。

連鎖餐飲品牌由于資產(chǎn)較重，更容易陷入積重難返的泥淖，成立15年的比格披薩就曾遭遇到這一嚴峻考驗。

它曾經(jīng)是不少80后、90后初高中聚餐的首選之一，但進入2014年以來，創(chuàng)始人趙志強卻發(fā)現(xiàn)，比格漸漸被主流客群淡忘，企業(yè)也在消費升級浪潮中進入了徘徊期。

比格的前十年，成長算是比較穩(wěn)定和順利的。從2002年初創(chuàng)到2013年，規(guī)模實現(xiàn)了百倍的成長。

但在穩(wěn)定的成長中，趙志強和比格卻漸漸陷入了迷茫。“每天的工作就是開店、開店、開店，利潤也是不上不下的糾結(jié)?！彪m然趙志強隱約覺得哪里不對勁，但由于比格事業(yè)總體上比較平穩(wěn)、自己年齡也漸漸變大，他放在事業(yè)上的時間還是慢慢變少了。

這種閑云野鶴的狀態(tài)在2015年5月份時戛然而止，由于門店被曝出負面新聞，對比格的品牌造成了嚴重影響。趙志強意識到，如果不把品牌做好，雖然他自己可能衣食無憂了，但“員工怎么辦?那么多加盟商該怎么辦?”

比格的升級，“是被逼出來的?！?/span>

廣告詞里的學問：“引爆式營銷”掌握顧客心智

在近年一系列的升級策略中，比格最為成功的是其聚焦單品爆款的“引爆式營銷”。

比格在2015年12月份推出了“比格不只有榴蓮披薩”的口號，這個廣告語一語雙關(guān)：首先，榴蓮對相當一部分的年輕人、尤其女孩子是有致命殺傷力的，聽到比格有榴蓮披薩就會產(chǎn)生消費沖動;其次，對于不喜歡榴蓮披薩的人，“不只有”是告訴他們，比格除了榴蓮披薩，還有很多其它值得期待的“爆品”。

效果是喜人的，比格推出這個口號的當月，門店的銷售額就提升了20%。緊接著，比格又研發(fā)出了一系列極具爆款潛質(zhì)的明星產(chǎn)品，比如炸彈披薩。

炸彈披薩雖然也有榴蓮的成分，味道上并無十分特殊之處，其特殊之處在于“體驗”。

首先視覺上，炸彈披薩是一個球體，打破了以往“披薩是平面的認知”;其次，食用前服務(wù)員會在“炸彈”表面澆上特制的雞尾酒，點燃之后炸彈表層升起一層炫目的火焰，遠看就像一個燃燒的炸彈。

每次推出新品，比格披薩都會在美團點評、微信自媒體和線下廣告位上同步推出廣告，推出的新品偶爾也會與新店開業(yè)一起進行宣傳。

趙志強稱之為“引爆式營銷”，一個爆品加上一句具有煽動性的廣告詞，進行集中性的轟炸，就會有引爆的效果。

營銷是給顧客一個到店消費的理由，而到店之后體驗才是能否提高顧客粘性的關(guān)鍵。

比格的解決方案是通過為餐品、餐廳賦予故事來演繹美食，讓人吃起來更有文化感?！按蠹叶际煜すΨ騻b、鋼鐵俠和蜘蛛俠，俠客形象比較受年輕人喜歡或者比較有文化認同感，所以比格由此設(shè)計出了‘披薩大俠’形象。”

另外，比格也改造升級了以“披薩大俠”為主題風格的店面，要把比格比薩打造成一個富有故事性和傳奇性的神秘餐廳，主打起動漫和中國功夫的概念。

“披薩大俠”作為一個動漫形象，代表的是整個披薩的品類，其中榴蓮披薩的故事就是講“比薩披薩”游歷到了泰國，發(fā)現(xiàn)當?shù)厥a(chǎn)榴蓮，他就想辦法把榴蓮做成一個披薩，帶回了中國，如此，顧客在吃到這款榴蓮披薩時，就可以了解到披薩背后的這些故事。

每隔幾個月，比格就會研發(fā)出一批新的產(chǎn)品，將每一個產(chǎn)品線都制造出一個擬人的故事化場景。

據(jù)介紹，比格店面裝修的文化墻展示、企業(yè)文化報以及每一個新品的產(chǎn)品說明牌都會圍繞中國功夫進行介紹，拍攝的電視廣告片會在店內(nèi)播放，營造文化，敘說故事，讓顧客來店之后在氛圍中了解披薩的“來龍去脈”。

當新的店面形成一定的影響力后，比格會考慮做一些衍生產(chǎn)品，比如動漫電影、玩偶等等，打造出更多的能延續(xù)品牌文化的產(chǎn)品。

比格設(shè)計出的武俠人物，看起來只是一個動漫形象，實際上正是一種IP產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。這一IP營銷充分開發(fā)了比格披薩的受眾人群，更是將這一延伸聯(lián)動、嫁接到披薩產(chǎn)業(yè)鏈上。這比傳統(tǒng)的營銷方式更加便捷，收益也更加顯著。

事實上，比格要做的就是把產(chǎn)品賦予內(nèi)容，之后讓顧客憑著深層的體驗和感覺來培養(yǎng)出一種情感鏈接，每每提到這些俠客形象都會想到比格披薩。如此一來，即便市面上有同樣的產(chǎn)品出現(xiàn)，而比格的那些“俠客發(fā)明”顯然更容易讓人記起。

品牌是多維度的綜合競爭，企業(yè)內(nèi)功也要升級

品牌是多維度的競爭，營銷做的好只是個好噱頭，并不能在實質(zhì)上提升門店持續(xù)獲客、提高顧客粘性的能力。一個好品牌要擁有持續(xù)為顧客提供性價比高的產(chǎn)品的能力，同時讓自己保持盈利，最重要的是修煉內(nèi)功。

比格將修煉內(nèi)功的突破口鎖定在了加盟體系和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的打造上。

比格目前共有110家連鎖門店，其中加盟店有60多家。雖然目前比格正打算進一步提高直營店比例，但如何管控好加盟商仍是維護品牌的重中之重。

比格的加盟商分為A、B、C三級，A級加盟商與直營店共享加盟商和供應(yīng)鏈系統(tǒng)，B級則必須與總部加盟商指定供應(yīng)商合作，C級加盟商可以自行采購。

比格一直與國內(nèi)外頂級供應(yīng)商進行合作，奶酪與冰淇淋采購自新西蘭，肉制品由大莊園集團提供，雞肉和面粉則采購自中糧。

加盟商是否按照總部要求進行采購、店態(tài)是否健康則由巡店督導(dǎo)負責監(jiān)督。

監(jiān)督只是基本，能否保證加盟商賺到錢才是保證良性經(jīng)營的根本，合作伙伴賺到錢，大部分問題都能迎刃而解。

比格很早就引進了餐飲軟件管理系統(tǒng)，并持續(xù)研究經(jīng)營數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，總部的管理者每個月都會對各加盟店的數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)店面大小、位置和客流量，總部對訂貨額、銷售量、毛利和凈利、復(fù)購率、會員消費頻次等數(shù)據(jù)都能估算出合理區(qū)間。

一旦店面某項數(shù)據(jù)進入“非健康”區(qū)間，總部會對店面進行系統(tǒng)審查，找出問題所在并進行管理指導(dǎo)。

去年，比格還投資近億元建立了2萬平米的中央廚房，對供應(yīng)鏈進行整合。隨著中央廚房產(chǎn)能的逐步釋放，產(chǎn)品品質(zhì)將更加標準化。

基于對食材和供應(yīng)鏈的理解，從自助餐賽道改為聚焦披薩

以上所有戰(zhàn)術(shù)改變、升級，其實歸結(jié)為一點，就是比格從自助餐賽道重新聚焦到披薩賽道。具體做法是：品牌端和產(chǎn)品投入聚焦于披薩，自助只是就餐形式。

2002年趙志強只身來到北京，在動物園開了自己第一家比格自助餐店，十年來生意一直平穩(wěn)。

趙志強說，到了2013年的時候他隱約感到自助餐已是強弩之末，選擇性強、性價比高是自助餐的優(yōu)勢，但也彌補不了成本過高、浪費太大的問題。很多自助餐店不是被吃垮的，而是被過高的成本擠垮的。

“而且消費者對于就餐的需求已經(jīng)變了，更加注重體驗和健康，這種情況下自助餐根本沒法降成本?！?/span>

再加上自助市場的競爭十分殘酷，“比環(huán)境，比你好的多太多，比產(chǎn)品種類，比你豐富的還要多，再加上一些不怕死的同行把價格又降到了更多?！边@就是做自助的餐飲企業(yè)普遍都活不過10年、門店數(shù)量突破不了100家的關(guān)鍵原因。

如果選擇披薩賽道，就可以以披薩單品為核心打造單品爆款、甚至塑造IP，披薩的品質(zhì)感、顧客認知感強是主打廉價、品類分散的自助餐完全無法比擬的。

采用自助餐的形式則是比格披薩可以維持10%利潤空間的奧妙所在。而且比格的客單價在60元到68元，與必勝客相比客單價還低。

筷玩思維認為，披薩非常適合自助形式，傳統(tǒng)自助餐由于涉及食材較多，受原材料波動影響大。但披薩最主要的材料是面粉，而面粉鮮有劇烈的價格變化，國家層面還有限制面粉價格波動的政策。

比格單店客流量達9000人次/月，110家門店讓一點點的成本優(yōu)勢都會無限放大，邊際效應(yīng)很強。

在供應(yīng)鏈的集采優(yōu)勢之下，比格還創(chuàng)新地推出了外帶Mini披薩，進一步拉升利潤空間。

Mini披薩售價僅為19.9元，與自助餐共享一套供應(yīng)鏈。每份Mini披薩的生產(chǎn)成本在邊際效應(yīng)的作用下極低，凈利潤可達50%。

而且顧客多是在享用完自助后購買給親人、朋友吃，這等于義務(wù)為比格當了宣傳員。

自助形式的優(yōu)勢還在于可以有效提高人效，“讓顧客自己服務(wù)自己”節(jié)省了比格很大的人力成本。

筷玩思維認為，一個經(jīng)營10年以上的餐飲品牌要避免停滯不前，就需要不斷創(chuàng)新，并對企業(yè)經(jīng)營方式甚至食材不斷深挖、深刻理解。

比格就是一個典型：自助餐沒落的時候，它聚焦到披薩;同行都做榴蓮披薩的時候，它標新立異開辟了炸彈披薩;在一窩蜂都做外賣的時候，它卻做起了外帶。

餐飲離不開歲月熬出來的內(nèi)功，如果不是趙志強對食材、業(yè)態(tài)的理解深刻，比格不可能會有諸多降低成本、提升利潤的實質(zhì)性突破。這也是讓比格15年來在殘酷的餐飲江湖中沒有被驅(qū)逐出局的核心競爭力。

結(jié)語

餐飲寒冬中，比格完成逆襲，營業(yè)額增長最高峰可達50%。除了喜聞樂見的營銷外，其供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢、自助餐形式+披薩賽道相結(jié)合帶來的人效高、原材料價格波動小等附加值才是其保持較高凈利潤率的利器。

不少餐飲老板將品牌的升級等同于搞好玩的營銷和VI視覺形象升級，這種對品牌的理解未免狹隘。

品牌是多維度的概念，在實操層面具體體現(xiàn)為：獲客能力，即營銷;消費體驗，即就餐環(huán)境和服務(wù);提高顧客粘性，即持續(xù)提供性價比高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力;最后也是在討論品牌概念時常被忽略的一點——在表面光鮮亮麗的數(shù)據(jù)之下，企業(yè)必須有保持合理利潤空間的能力。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請聯(lián)系原公眾號“筷玩思維”。