餐飲進入微利時代，對外基本就要靠規(guī)模盈利取勝，同時還得向企業(yè)自身“要錢”，提供管理效率，降低管理成本，其實就是要精細化管理。

肯德基原華東區(qū)總經理趙先生曾說，所謂精細化管理，“最重要的是要把每一項不復雜的小事持續(xù)做好”。精細化管理就是要用強大的執(zhí)行力對企業(yè)的戰(zhàn)略和目標進行分解、細化和落實。

以執(zhí)行結果為導向，細分職責

下面是我?guī)啄昵白鲎稍兊臅r候，一家企業(yè)的店長做的營銷部職責。看起來很全面很不錯的樣子。但是他按照這樣的部門職責來指導整個部門的工作，結果是然并卵。

這份職責表沒有具體指定要由誰來負責哪些事情。而一份科學的部門職責必須要從多個角度來考慮，首先是團隊建設，包括凝聚力管理和行為規(guī)范管理。只有團隊穩(wěn)定且規(guī)范，才能確保戰(zhàn)斗力。其次是與業(yè)務相關的角度，如部門業(yè)務管理、資產費用管理。在這里要強調一句，對餐飲行業(yè)來說，食品安全與衛(wèi)生管理也是重頭戲。于是有了下面這一版本的營銷部門職責表。

但是，實際上，我們會發(fā)現(xiàn)，這樣一份部門職責表雖然較之前那份有邏輯性，但依舊難以落地。在精細化管理的思維里，編寫部門職責的時候，如果只描述負責什么，而不說明執(zhí)行的標準或要達到的效果目標，估計執(zhí)行者依舊是不知道從何下手。結果導向、目標導向這個時候顯得尤為重要。既然如此，一份易落地、有目標的營銷部門職責表應該是這樣的。

也就是所有的完成標準都由數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，部門職責不僅僅需要描述應當什么，更要描述在什么時間，應當做到什么樣。通過這種方法，我們舉一反三就可以將企業(yè)的整體目標順利分解到各個部門成為每個部門的職責。然后更可將部門的指標進行分解，就得到了部門各工作崗位的崗位職責。最后更進一步將崗位職責細化，就變成了每一個員工的工作時序。

全局信息化，才能擁有決策依據(jù)

互聯(lián)網(wǎng)時代，人人都想要打造爆款，但現(xiàn)實中許多餐廳的爆款就是憑著收銀端口的數(shù)據(jù)，看哪個菜賣得最好，哪個菜品就榮登爆款榜。真的是這樣嗎？話說，有些看似賣得最好的菜品，其實毛利率低到你自己都不相信。這樣一來，你的爆款其實在默默卷走你餐廳的利潤。

這只是一個例子。其實要選出餐廳的爆款，在現(xiàn)在這個信息化時代，完全可以借助工具進行科學分析和評估。還是以餐廳菜譜為例，菜譜的分析有很多個維度，比如價格結構、烹飪方式結構、菜系結構、味型結構、加工難度、原材料購買難度、存貯難度、菜品毛利率結構等等（如圖）。

通過這些分析，也就是數(shù)據(jù)，我們就能清楚地知道，下一步菜品應該如何調整，爆款到底花落誰家。當然企業(yè)想要實現(xiàn)任何決策都有數(shù)據(jù)可依的前提必須是全局信息化，而并非簡單的依靠收銀端數(shù)據(jù)。

執(zhí)行力是關鍵，有效率方能有效益

再好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，都要有人執(zhí)行到位才能“完美”。執(zhí)行到位包含的不僅僅是執(zhí)行者做好，還需要相應的督導和評估環(huán)節(jié)，形成有執(zhí)行、有督導的餐廳執(zhí)行力閉環(huán)。

比如之前我們談及的部門職責可以分解為崗位職責，進而變成每個員工的工作時序和工作標準，這些設置的最直接受益方就是基層員工和管理人員。對基層員工來說，這就是一本活生生的工作手冊，時刻能查閱；對中層管理人員來說，基層員工都知道自己的工作內容和標準，無須再耗費大量時間和精力去培訓新員工，可騰出更多時間在更重要的管理工作上。

再者，在餐廳管理中，管理者還會經常走入一個誤區(qū)，那就是重要的事情大家做，人人做。可對于員工來說，“大家做”的結果就是直接演變成“別人做”和“我不做”，這是傳統(tǒng)的“從事到人”的流程。其實，這樣的工作安排或者說工作指令，需要按照“由人到事”的邏輯來執(zhí)行，事情固定，責任人固定，協(xié)辦人支持，這樣才能更好推進工作的執(zhí)行。

執(zhí)行有了，接下來就是督導了。其實目前市面上有許多移動應用，但我建議大家最好選擇有巡檢模塊的。因為光有執(zhí)行層面的檢查是不夠的，還不能使檢查輕松化，問題可量化，執(zhí)行透明化。最后跟大家分享一下鄙人的管理陋見：制度管理的作用，讓想犯錯的人沒有機會犯錯；文化管理的作用，讓有機會犯錯的人，不愿意犯錯！

本文來源：作者小刻，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！