唯快不破，如同我們平時所講的“快刀斬亂麻”，講究在第一時間果斷出手，快速解決危機。具體來講，就是在危機的初始狀態(tài)下，餐廳應快速出手掌握主動權，把握住解決危機的最佳時機。

在危機公關中，以速度取勝向來被認為是一條黃金定律。從某種程度上來講，速度就代表著企業(yè)態(tài)度，象征著企業(yè)的公關能力。所以，在很多《聲明》和《公示》中，我們經(jīng)常見到一些“第一時間” “立即”“馬上”等字眼，其實就是為了從速度上彰顯企業(yè)對于危機處理的積極態(tài)度，這也是獲取消費者諒解的第一步。

“唯快不破”講究速戰(zhàn)速決。速戰(zhàn)是為了爭取到更多的空間與時間，從而減少危機處理的費用與時間成本；而速決則是為了防止事態(tài)進一步擴大，盡可能地減少危機給企業(yè)帶來的損失。因此，無論是餐飲業(yè)還是其他行業(yè)，在一些成功的危機公關案例中，“速度”總是占據(jù)著至關重要的地位。

肯德基的蘇丹紅事件

為何能“來去如風”

先來看看這個曾經(jīng)震驚世界的蘇丹紅事件的始末。

2005 年 2 月 18 日，英國最大的食品制造商的產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了被歐盟禁用的“蘇丹紅一號”色素，下架食品達 500 余種。

2 月 23 日，國家質檢總局發(fā)出緊急通知，要求各地質檢部門加強對含有“蘇丹紅一號”食品的檢驗監(jiān)管，嚴防含有“蘇丹紅一號”的食品進入中國市場。緊接著，肯德基所屬的百勝集團就立即要求供應商對相關調料進行檢測，并提供書面結果。

3 月 4 日，有關部門從某品牌辣椒醬中檢出蘇丹紅一號成分，并確認此成分來源于廣州田洋食品有限公司。緊隨其后，百勝再次要求所有供應商繼續(xù)排查“蘇丹紅一號”，并將這次的重點排查對象鎖定在國內原料上。

3 月 15 日，百勝集團在肯德基新奧爾良烤翅與新奧爾良烤雞腿堡調料中發(fā)現(xiàn)了微量蘇丹紅一號成分。

3 月 16 日，百勝集團要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品。與此同時，肯德基的內部處理流程與致歉聲明發(fā)布同時啟動，一方面向公眾保證將對剩余問題調料全部銷毀，以防再次流入餐廳；另一方面通過媒體與餐廳發(fā)布了一條《有關蘇丹紅（一號）問題的聲明》，向廣大消費者鄭

重道歉。

3 月 17 日，百勝品控人員在基快富工廠進一步追查蘇丹紅時，在生產(chǎn)記錄中發(fā)現(xiàn)宏芳香料中也含有蘇丹紅成分，此調料被用于肯德基香辣雞翅、香辣雞腿堡和勁爆雞米花的制作?？系禄矫媪⒓赐ㄖ胁蛷d停止使用此調料，同時公示其使用的新調料品牌。

3 月 18 日，檢驗報告證實該基快富調料中含有蘇丹紅成分。同時，百勝集團要求肯德基將替換后的新調料送交檢測，并要求在檢測期間北京肯德基停止銷售新奧爾良烤翅、新奧爾良烤雞腿堡、香辣雞翅等涉事餐品。

3月22日，新調料經(jīng)相關部門權威檢測確認不含蘇丹紅，肯德基隨即恢復銷售。

3 月 28 日，肯德基在全國 16 個城市同時召開新聞發(fā)布會，向消費者公示肯德基幾百種相關品項的專業(yè)機構檢測結果，以此證實所有產(chǎn)品不含蘇丹紅，并向公眾公示了三項食品安全措施。

至此，用了一個多月的時間，肯德基與相關部門“一起”讓蘇丹紅事件緩緩落下帷幕。采用提前“自檢”、頻頻自曝的形式，用一種“與時間賽跑”的態(tài)度，肯德基把一場危機的“起點”變成了“終點”。在這場行業(yè)危機中，對品牌來說，民眾看中的已經(jīng)不僅僅是結果，還有企業(yè)在事件處理中的態(tài)度。而百勝集團第一時間進行自檢，并公示真實結果，正是用速度表現(xiàn)出了它的積極與真誠。其中，肯德基在此事件中的 3 個表現(xiàn)堪稱危機公關的“典范”：

（1）及時響應危機或潛在危機，并拿出切實可行的解決方案；

（2）化被動為主動，積極配合相關部門的調查；

（3）企業(yè)內部聯(lián)動，快速啟動內部協(xié)作機制。

事實證明，對于那些躲不掉的危機，快速正面迎戰(zhàn)才是最好的解決方式。

黃太吉用“3 個小時”

就化解了一場危機

2016 年 2 月 3 日，7 點 24 分左右，《創(chuàng)業(yè)家》雜志的官方微信上發(fā)布了一篇文章，曝黃太吉融資失敗瀕臨倒閉。對于這個善于運用互聯(lián)網(wǎng)思維運作餐飲的品牌，網(wǎng)友們對于黃太吉的關注度一直都頗高。所以，文章一經(jīng)發(fā)出，就立即引來了大波網(wǎng)友圍觀，甚至有段子手迅速發(fā)聲，稱再不與黃太吉告別就晚了。

8 點 32 分，正當網(wǎng)友們奮力刷“早班新聞”并要對此新聞“信以為真”的時候，黃太吉創(chuàng)始人赫暢發(fā)布了一條“朋友圈”，具體內容如下：“××i 黑馬，創(chuàng)業(yè)家，放 100 個心，你們倒閉了我們也倒閉不了。真是愛黑啊，以訛傳訛轉發(fā) 500可以起訴了吧？我們的 B 輪融資全部于 2015 年 10 月 21 日到賬，F(xiàn)A 為投中集團，

每一輪融資需要全部股東簽字認可，股東包括分享資本、盛景基金、徐小平、李明遠、李善友、王峰、李學凌、沈亞……創(chuàng)業(yè)本是挑戰(zhàn)自我的過程，卻還要應對這種無良媒體的挑釁。”措辭之激勵可見赫暢當時的憤怒。

9 點 50 分左右，《創(chuàng)業(yè)家》雜志創(chuàng)始人牛文文在討論群中回應：“我們不嚴謹，并向赫暢道歉?！?/span>

10 點 27 分左右，黃太吉方面將反映事件發(fā)生始末的截圖發(fā)布到微博，稱此事到此為止。

從 7 點 24 分至 10 點 27 分，三個小時的時間，一場已然引發(fā)軒然大波的危機事件就這樣以“重拿輕放”的形式，悄然落下帷幕。事后，還有網(wǎng)友調侃說前幾個小時的“熱鬧”就仿佛做了一場夢，醒來發(fā)現(xiàn)什么也沒發(fā)生過。同樣，在這個

案例中，“高速”依然顯示出了它的“非常意義”，其中有 3 點就特別值得餐飲人借鑒或學習。

（1）快速“辟謠”，在最短的時間內拿出有力武器防止事態(tài)進一步擴大。

（2）用一些“特別”的方法快速引起網(wǎng)友關注，譬如有網(wǎng)友認為赫暢的“臟話”實在是有損其形象，但是誰又能否認就是因為這些頗具爭議、言辭激烈的話語才吸引了更多網(wǎng)友的關注呢。

（3）《創(chuàng)業(yè)家》第一時間道歉，試想如果《創(chuàng)業(yè)家》沒有道歉，黃太吉方繼續(xù)追責，《創(chuàng)業(yè)家》方再針對赫暢帶有“侮辱”性的言語進行更多發(fā)聲，那么，這場黃太吉單方面的危機事件就有可能演變成為一個《創(chuàng)業(yè)家》失實報道與黃太吉創(chuàng)始人出口傷人的“雙向”危機事件，無論從哪一個層面來說，都得不償失。《創(chuàng)業(yè)家》的及時道歉也成為化解這場危機的關鍵節(jié)點。在這個信息化的時代，一切細小的危機都有可能在下一秒發(fā)生不可預見的裂變，危機公關的快節(jié)奏化已經(jīng)是大勢所趨，同時也是大勢所“逼”。

陷入“滅頂之災”的百事可樂

如何轉危為機

其實，“閃電式”的危機公關理念早已為企業(yè)所熟知。早在 1993年的百事可樂注射器事件中，我們就可窺探到速度在危機公關中的重要性。

此次危機的源頭來自于西雅圖一家電視臺報道稱當?shù)匾粚Ψ驄D在百事可樂中發(fā)現(xiàn)了一支注射器針頭，第二天，臨近地區(qū)的一位婦女也表示發(fā)現(xiàn)了針頭，此后，陸續(xù)有來自不同地區(qū)的人曝出在百事可樂里發(fā)現(xiàn)注射器針頭，一時之間，百事可樂因醫(yī)療器械污染遭遇了一場“滅頂之災”。

然而，僅用了 10 天時間，百事可樂就完成了一場華麗逆襲。首先，百事可樂在第一時間就利用各種渠道展開深入調查，同時，買斷各大權威電視臺的黃金時段，對百事可樂流水線生產(chǎn)鏡頭下一名婦女正在往可樂瓶中塞針頭的畫面等“證據(jù)”進行播放，數(shù)百個電視臺同時播放，近億人次觀看。百事可樂公司用最短的時間向公眾力證，這僅僅是一場“騙局”。在事件得以澄清之后，百事可樂創(chuàng)下了五年來的最高銷售紀錄。

所以，所謂“危機”，“?！迸c“機”并存，沒有落幕之前，又焉知“危”不能轉為“機”呢？

通過以上案例，我們不難總結出，迅速出招，出其不意，是危機公關中的關鍵要素。那么，在“唯快不破”的招數(shù)中，又有哪些注意事項？

1．對危機保有一定的敏感度

在肯德基蘇丹紅事件中，我們看到肯德基處處“領先一步”，在相關部門還未發(fā)布調查結果之時，肯德基就已開啟了“自檢”模式。這便來源于百勝集團敏感的危機嗅覺，它在這場全球性的“自檢”行動中預見到了即將到來的可怕危機。事實也證明，在蘇丹紅事件的涉事餐企中，極少有像肯德基一樣，明明“犯事”了卻依然留住了消費者信任的品牌。

這意味著，先人一步，提升速度，就必須對危機保有一定的敏感度，加強對潛在危機的精準“嗅覺”，以及對已經(jīng)存在的負面信息的分析能力。同時，在更多時候，餐企還需要快速響應相關部門的下一步動作，以此來作為決策的重要依據(jù)，這會讓解決方案更加“科學”。

2．把握“黃金 24 小時”與“晝夜之分”

在黃太吉事件中，僅用了三個小時就解決了一場危機，速度之快超乎想象。其實，在餐飲業(yè)，一直都存在著危機公關“黃金 24 小時”的說法，即在事件發(fā)生后 24 小時之內最好給出回應。

而在“黃金24小時”中，還需要特意強調下“晝夜之分”。在人們的慣性思維中，晝夜之間存在著一個強大的分割線，而一些危機事件就往往會在容易被企業(yè)忽視的“夜里”持續(xù)發(fā)酵。那么，如果說將“黃金 24 小時”再次精確一下，那就是“當日解決”與“黎明前解決”，即白天發(fā)生的事件最好不要讓它過夜，而夜里發(fā)生的事情，則最好在第二日 12 點之前進行回應。當然，在一些傳播性極強的危機事件中，最佳的處理時機應在 2 小時之內。

3．最佳解決方案還需要最佳的傳播途徑

肯德基的 16 城新聞發(fā)布會，黃太吉的自媒體，百事可樂的權威媒體，仔細觀察下來，它們的“速度”都匹配了非常優(yōu)質的傳播“載體”，這讓它們的聲明、證據(jù)等解決方案能迅速傳播出去，并扭轉輿論導向，真正化解危機。

大多數(shù)危機均來源于事件本身使公眾對餐企產(chǎn)生了認知偏差，要重新“拉回”這些偏差，就必須通過迅速且真實的調查結果和一系列證據(jù)證明自己。因此，餐企首先要做的就是將這些結果、證據(jù)等在最短的時間內盡可能傳達給更多的公眾，通過類似微博、微信、電視、網(wǎng)絡新聞媒體等渠道，為解決方案找到一個利于傳播的最佳途徑，才能讓更多的人糾正認知偏差。

4．精準把握公眾所關注的“問題點”

在失敗的危機公關案例中，總是不乏一些“顧左右而言他”的企業(yè)，試圖以此轉移公眾的注意力。而事實上，在危機公關中，正面出擊才是吸引公眾關注，取得公眾諒解的正確方法。所以，餐企在處理事件時，要精準把握公眾所關注的“焦點”，而后再針對焦點各個擊破，即在“快”“準”之后才能造就“狠”，切中要害，重新引導輿論風向，方能快速解決問題。

總之，在“唯快不破”的招數(shù)中，與其說是通過速度化被動為主動，在處理過程中重新奪回主動權，不如說是每一個危機事件都不會留給餐企太多的反應時間，只有不斷地加快解決速度，才能讓餐企在有限的時間里擺脫危機。

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