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在餐飲行業(yè)，拜師學藝曾經是入行的主要途徑。入行10年才能掌勺，是傳統(tǒng)師徒制的“規(guī)矩”所在。

但在追求連鎖化、規(guī)?；默F代餐飲業(yè)背景下，傳統(tǒng)的師徒制顯然不能滿足大規(guī)模的用人需求。在人才培養(yǎng)上，如何將傳統(tǒng)師徒制的傳幫帶與企業(yè)快速發(fā)展的需求結合？

從海底撈到巴奴，從星巴克到喜家德……來看看，那些優(yōu)秀的餐企是如何進行人才的“傳幫帶”的。

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01

餐飲業(yè)“師徒制”的4類經驗  

恪守傳統(tǒng)，十年出師，師徒聯營

代表企業(yè)：二合館

藍色的火苗上，一口燉鍋坐落其上，王大亮正在做一道酸辣烏魚蛋湯。

這是他在二和館的第18個年頭。此前，他一直跟隨師傅李志順學習廚藝。如今，他已經從學徒成長為店里的技術負責人。

在追求店面數量和規(guī)模的當下，二合館是個異類。從2003年至今，董事長李志順堅持用傳統(tǒng)的師徒制培養(yǎng)人才。他甚至主張，到二合館學廚，要做好10年之內不掙錢的準備。

如今，二合館中共有15名大廚持有公司股份，他們全部都是跟隨李志順學習時間長達10年以上的徒弟。

這種師徒聯營的經營方法效果極為明顯。最明顯的是，二合館的人才隊伍十分穩(wěn)定 。自二合館開業(yè)以來，核心骨干幾乎沒有流失，這就使得二合館的菜品品質一直維持在高水準。

從人才培養(yǎng)的角度來說，以師帶徒、口傳心授，這種小灶式的培養(yǎng)方法不僅能最大可能地發(fā)掘人的潛力，更要重要的是，可以從情感、利益各方面保持人才隊伍的穩(wěn)定性 。但是，弊端也極其明顯：人才培養(yǎng)速度跟不上 。

仍以二合館為例，雖然口碑極好，但4年時間只有兩家店面。李志順拒絕擴張的理由很簡單，廚師不夠。

職位和利益捆綁，調動店長帶人積極性  

代表企業(yè)：海底撈、喜家德  

在海底撈，有一個十分形象的說法，能下蛋的母雞才值錢。管理人員的晉升與自己培養(yǎng)人的速度息息相關。

拿小區(qū)經理來說，一定時間內，如果能夠培養(yǎng)6個店長，就可以管6個店；如果只能培養(yǎng)3個店長，就只能管3個店。能管6個店以上的小區(qū)經理會被提升為一級小區(qū)經理；如果還能夠培養(yǎng)更多的人才，同時自己負責的店面業(yè)務情況很好，小區(qū)經理就可能晉升為大區(qū)經理。

在業(yè)內傳為佳話的是，張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強，袁華強又帶出了林憶。他們一個帶一個，先后成為海底撈的骨干。

喜家德則采用了“358模式”。

如果一個店長A培養(yǎng)出了新店長B，A即可成為小區(qū)經理，并可在新店投資入股 5% 。同樣，店長A如果培養(yǎng)出了 5 名店長，即可成為區(qū)域經理，再開新店時，A可以在新店投資入股 8% 。如果店長A成為片區(qū)經理，再開新店，就可以在新店投資入股 20％ 。

在這種制度下，培養(yǎng)人才的數量與店長的收入直接掛鉤，能夠極大地調動店長培養(yǎng)新人的積極性 。至今，憑借小小的水餃，喜家德已經誕生了十幾個千萬富翁、數十個百萬富翁。

“訓練員+考試”，憑借標準化大量復制人才  

代表企業(yè)：星巴克  

2600家門店，每年培訓幾萬個員工，這是星巴克在人才培養(yǎng)上的驕人成績。更為難得的是，全球各地的星巴克能夠保持咖啡口味的一致性。無論是人才培養(yǎng)速度還是培養(yǎng)質量，星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這，都得益于星巴克獨特的“訓練員”模式。

曾在星巴克供職5年、任區(qū)域咖啡大師的Ray表示，在星巴克，每一個新入職的伙伴進入門店后，會有店經理、訓練員以及入職員工三人一起參與制定培訓計劃。其中，訓練員，也就是俗稱的“師傅”，雖然沒有物質獎勵，但成為訓練員是能否得到晉升的必要條件。

在學員培訓結果上，為了保證培訓的一致性，星巴克制訂了相應的培訓手冊的標準。當新伙伴的培訓期結束后，會組織統(tǒng)一的考試，只有通過考試，才能夠成為一名正式的星巴克員工。

這種“訓練員+考試”的方法，不僅用師徒情感維系了人才隊伍的穩(wěn)定性，還能夠在短期內快速培訓大量標準化的人才。

舉行拜師儀式，傳統(tǒng)和現代“傳幫帶”結合  

代表企業(yè)：巴奴  

巴奴的培訓負責人陽光告訴內參君，一個新員工入職巴奴，首先會在新員工中心進行為期12天的培訓，以理論培訓和實操訓練為主。

之后，巴奴會根據員工性格和崗位的不同，分配不同的師傅。在師傅的選拔上，巴奴會在每個崗位上挑選優(yōu)秀員工作為師傅。師傅分配完以后，會舉行拜師儀式。員工在接下來的10~15天內，師傅會一對一手把手地傳授相應崗位的工作技能。

培訓結束后，巴奴會對新員工進行統(tǒng)一考核，考核過關后，才予以轉正。

陽光強調，在巴奴培訓新員工是必須盡的義務，員工想要晉升組長、主管，就必須要帶出相應數量合格的徒弟。

02

師徒制的啟示：餐企如何做好傳幫帶  

云味館創(chuàng)始人米線哥遲煥濤曾經說，現在培訓的問題是，老員工不愿教，新員工不愿學。人都是有惰性的，所以，需要有相應的制度來引導人的行為。

1、利益引導。  

從海底撈到喜家德，從星巴克到巴奴，師傅培訓徒弟或者與晉升掛鉤，或者有相應的物質獎勵作為引導。

在以前的師徒制下，“教會徒弟餓死師傅”是許多人內心真實的想法。但是通過利益引導的方式，傳授技藝從一種被迫的行為，變成主動的行為。

2、建立相配套的考核標準。  

Ray表示，一對一培訓的優(yōu)勢是學員的的培訓過程全程有人指導，對于疑問也能夠及時給與輔導。但是問題在于，不同的人帶出來的徒弟水平會有差異，而餐飲企業(yè)最重要的就是要能夠保證店面產品口味的一致性。

所以，星巴克的模式在標準化培訓上有獨到之處，除了訓練員的指導，還制訂了相應的培訓手冊，新員工必須通過考核才能夠轉正 。

3、培訓前給新員工“調心”。  

餐飲業(yè)是基礎服務行業(yè)，許多員工可能十幾歲就已輟學，大部分人的價值觀還未健全。遲煥濤表示，首先要解決的問題，就是價值觀問題 。

比如，云味館第一節(jié)培訓課不教技能，會先教新員工“調心”。巴奴的員工培訓會有專門的“談心課”，課堂內容包括孝文化、戀愛觀、如何理財等，對新員工進行“價值觀再造”。

｜小結 ｜

無論是海底撈的師徒制、還是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“訓練員”模式，大牌企業(yè)在人才的接續(xù)和培養(yǎng)上可謂不遺余力。

云味館聯合創(chuàng)始人何煒曾經有一個經典的比喻：產品力、營銷力就像一個啞鈴的兩端，而啞鈴的中間，起支撐作用的是組織力。企業(yè)的發(fā)展速度必須要與人才的培養(yǎng)速度相匹配，否則無論是用力過猛還是力度不夠，都會被打回原形。

人才培養(yǎng)是個大課題，每個老板都有自己的經驗和方法。如果你有獨特的人才培養(yǎng)體系和方法，不妨在留言區(qū)與我們互動交流。

本文來源：餐飲老板內參，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！