距離喜茶的瘋狂已經(jīng)過去兩月，網(wǎng)絡(luò)上造神式的鼓吹也好，陰謀論的踩踏也罷。對熱點(diǎn)事件的思考和研究的價(jià)值往往在于：撥開云霧見天日。本文以星巴克為研究對象，從護(hù)城河角度提出對餐飲行業(yè)成功典范的思考，并分析星巴克與喜茶的經(jīng)營模型。

一、餐飲行業(yè)的護(hù)城河難題

通常來說，餐飲行業(yè)是極難建立起護(hù)城河的。原因很簡單：

1、消費(fèi)者不存在轉(zhuǎn)換成本

2、行業(yè)競爭激烈

3、低進(jìn)入壁壘

好比說最近大熱的喜茶，不妨想想下面2個(gè)問題：

1、逛街時(shí)候想喝奶茶，喜茶排隊(duì)，旁邊有家戀暖の初茶或是TPlus，你是排隊(duì)還是旁邊買一杯？

2、猜猜北上廣深4個(gè)一線城市分別有多少家飲品店？

我們來看答案：

1、對絕大部分人而言，排隊(duì)=大寫的NO！

買一杯喜茶的機(jī)會(huì)成本=時(shí)薪*3小時(shí)

a、以魔都2016全市平均工資計(jì)，3小時(shí)薪水=111元

b、以黃牛的平均工資計(jì)，3小時(shí)薪水=110元

取平均數(shù)，買喜茶機(jī)會(huì)成本=110元。而在旁邊買一杯有略微差異，但是仍然是袋泡茶+芝士奶蓋組合只需要20元。只要你的答案是不排隊(duì)，那就證明轉(zhuǎn)換成本太低的結(jié)論成立。

2、行業(yè)競爭：截取2017.5.9大眾點(diǎn)評飲品店（含咖啡廳）數(shù)據(jù)，剔除評論數(shù)或簽到數(shù)為0的門店，得到結(jié)果如下。上海人民最愛喝，共有9874家店>廣州6019家>深圳5724家>北京5700家，若以人口加權(quán)，則深圳>上海>廣州>北京。

以奶蓋搜索得到結(jié)果392家，考慮COCO、一點(diǎn)點(diǎn)等也已推出奶蓋茶，則魔都喜茶競爭對手不低于1500家。行業(yè)競爭激烈與低進(jìn)入壁壘結(jié)論成立。

那究竟餐飲行業(yè)的護(hù)城河在何處？為什么星巴克能夠穿越周期？面對當(dāng)前眾多網(wǎng)紅餐飲新秀，我們的判斷與思考又是如何？這是作者希望通過本文與大家共同思考和探討的問題。

二、星巴克的護(hù)城河

我們在討論護(hù)城河時(shí)候，既要定量考慮財(cái)務(wù)因素，也要定性看待競爭優(yōu)勢。在定量上，我們認(rèn)為星巴克的經(jīng)濟(jì)利潤創(chuàng)造，即投資資本回報(bào)率ROIC顯著>WACC，且將在未來較長的一段時(shí)間內(nèi)保持在20%以上，亦顯著高于主要競爭對手。

定性方面，筆者認(rèn)為星巴克的護(hù)城河來源于以下5個(gè)方面：

1、龐大的零售網(wǎng)絡(luò)

這不僅僅是全球75個(gè)國家超過2.5萬家門店，也是全球超過100萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。截至FY17H1，美洲區(qū)域共有16058家店，占比61.4%；EMEA地區(qū)（歐洲、中東、非洲）共2783家店，占比10.6%；CAP地區(qū)（中國和亞太地區(qū)）共有6933家店，占比26.5%。

據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì)，2014年星巴克占據(jù)全球?qū)I(yè)咖啡店（specialist coffee shops）40%以上市場份額，且在美國、中國、法國和西班牙等國家，市場份額超過50%。

公司主要以直營門店+特許經(jīng)營兩種模式開拓疆土，目前兩種模式的門店比例約為1:1。在最初經(jīng)營的20多年中，星巴克的拓展主要在美國（1987年進(jìn)入加拿大市場），因而基于對市場的充分了解和保證經(jīng)營的質(zhì)量，公司基本依靠自營開店，1995年公司直營與特許經(jīng)營門店的比例為12.82:1。

1996年公司進(jìn)入日本市場，面對存在著重大經(jīng)濟(jì)文化差異的社會(huì)，星巴克采取了授權(quán)、合營、聯(lián)營的模式進(jìn)行摸索，并在合作時(shí)即約定合約結(jié)束后公司有權(quán)收購合營/聯(lián)營公司全部股權(quán)。

此后直營：特許經(jīng)營的比例持續(xù)下降，F(xiàn)Y2002年首次低于2，而在剛剛過去的FY17H1中，二者比例已經(jīng)低于1，即特許經(jīng)營門店數(shù)量多于直營店，主要原因在于EMEA地區(qū)該比例僅為0.22和CAP地區(qū)比例為0.75。

密集的網(wǎng)點(diǎn)解決了文初的第一個(gè)問題，上班路上想喝星巴克，出地鐵如果排隊(duì)就到辦公樓的店，自己的辦公樓如果排隊(duì)就到隔壁樓的星巴克。此外，全球化的廣泛分布幫助星巴克的增長超越了美國市場的邊界，從發(fā)達(dá)國家走向發(fā)展中國家，推動(dòng)了新興市場的現(xiàn)磨和即飲咖啡消費(fèi)。

2、從輕奢品→大眾消費(fèi)品→癮品

無論是70年代的美國，或是21世紀(jì)初的中國，現(xiàn)磨咖啡都是少數(shù)人的消費(fèi)，星巴克更是屬于小資級別輕奢品消費(fèi)（不妨回憶下，早期的星巴克里隨處可見帶著MacBook的白領(lǐng)）。

而到了今天盡管客群仍然以白領(lǐng)為主，但是星巴克的定位已從遠(yuǎn)觀而不敢褻玩的輕奢品，變成了大眾消費(fèi)品，甚至已經(jīng)成為部分人群的必需品，也是癮品（每周超過1杯的同學(xué)請舉手）。因而在星巴克的歷史上，除了受金融危機(jī)影響的2008-09的2年，其同店增速（開業(yè)≥13個(gè)月）始終保持正增長，且都大于5%。

有一種觀念認(rèn)為，只有沿著馬斯洛理論符合更高層次需求的消費(fèi)才是未來的方向。例如滿足安全需求的商品市場強(qiáng)于生理需求，滿足社會(huì)需求的優(yōu)于安全需求。但是，從餐飲行業(yè)的角度看，一定程度上只有消費(fèi)者基數(shù)越大市場才越大，只有重復(fù)消費(fèi)次數(shù)越高市場才越大（2004年時(shí)星巴克共有8569家門店，每周服務(wù)3000萬顧客，美國市場每位顧客人均每月消費(fèi)18次）。

而星巴克定位的成功轉(zhuǎn)變也就極大程度上促進(jìn)了其后續(xù)的成功。當(dāng)然，成為癮品的背后有咖啡因的因素，有網(wǎng)點(diǎn)密集的因素，亦有標(biāo)準(zhǔn)化的商品與客戶體驗(yàn)的因素。

3、高品牌價(jià)值

對餐飲行業(yè)而言，難以建立護(hù)城河的關(guān)鍵原因之一在于低進(jìn)入壁壘所導(dǎo)致的激烈競爭，且疊加轉(zhuǎn)換成本缺失導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)，如果品牌不具備高價(jià)值和定價(jià)能力，則很可能在價(jià)格戰(zhàn)中被打敗，或無法彌補(bǔ)原材料和勞動(dòng)力成本上漲，亦難以實(shí)現(xiàn)跨市場復(fù)制。

星巴克的高品牌價(jià)值主要源于口口相傳。這里必須強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品和體驗(yàn)的定位，星巴克從不吝嗇提及公司的發(fā)展核心在于the highest quality coffee in the world，以及“第三空間”的定位。

有趣的是，星巴克的品牌價(jià)值不因公司擴(kuò)張而下降，而相反卻呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即越多消費(fèi)者購買星巴克后，星巴克的第三空間價(jià)值越高（減少了上述行為的選擇困難），從而其對用戶的價(jià)值也隨之提升。且在面對競爭的時(shí)刻，星巴克的策略從未選擇過降價(jià)。

4、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與成本優(yōu)勢

對餐飲行業(yè)而言，人工與房租成本剛性上漲是長期存在的事實(shí)，因而克服成本上漲，保持優(yōu)勢以取得行業(yè)領(lǐng)先的利潤率是公司護(hù)城河的重要來源。歷史表現(xiàn)上，星巴克的毛利水平長期保持在58%-60%的水平；分區(qū)域看，美洲地區(qū)的毛利水平最高，F(xiàn)Y2016為64.4%，CAP地區(qū)為55.9%，EMEA地區(qū)最低為49.8%，營運(yùn)利潤率方面：美洲25.3%>CAP21.5%>整體19.6%>EMEA13.5%，這與通常大家所感知的中國及歐洲星巴克價(jià)格高于美國的印象有明顯差異，原因或主要在于門店面積較大所導(dǎo)致租金成本較高的影響。

三、星巴克的全球擴(kuò)張與中國心

我們將1987年Howard Schultz收購星巴克作為其正式發(fā)展的開端，1992年星巴克共有53家門店并在NASDAQ上市。而星巴克的全球擴(kuò)張之路始于1995年，以合資授權(quán)方式與日本SAZABY公司簽約共同開發(fā)日本市場（Joint Venture50%股權(quán)），第一次進(jìn)入北美以外國家。

FY2000日本市場首次實(shí)現(xiàn)盈利，比預(yù)期提前2年，已經(jīng)成為星巴克在美國以外區(qū)域的第二大市場；FY2001日本門店超過300家，并在日本NASDAQ實(shí)現(xiàn)上市；FY2015公司全面收購星巴克日本，將1009家日本特許經(jīng)營門店轉(zhuǎn)為直營。目前星巴克在全球共有超過2.6萬家門店，已超過其在2002財(cái)年提出的2萬家目標(biāo)。

1、中國已成為星巴克全球第二大市場，魔都是全球星巴克門店數(shù)量最多的城市

1999年，星巴克第一次踏上中國，在北京開業(yè)第一家門店，次年在上海和香港開業(yè)。在進(jìn)入中國市場的前10年里，星巴克的擴(kuò)張速度較慢，一直到2003年后星巴克逐步收回國內(nèi)合資公司的部分股權(quán)，且確認(rèn)全面進(jìn)入中國二線城市的戰(zhàn)略后，擴(kuò)張速度才開始正式加快。

截至FY2016，星巴克在中國118個(gè)城市共有2382家門店，其中直營店1272家，特許經(jīng)營門店1110家；2016財(cái)年全國新增門店571家，平均每天開業(yè)1.56家。計(jì)劃到FY2021年將在中國超過200個(gè)城市開設(shè)超過5000家門店。

截至2017.5.9，上海共有548家星巴克，已成為全球門店數(shù)量最多的城市，以門店數(shù)計(jì)市場份額為12.65%；北京共有242家星巴克，市場份額9.05%；深圳、廣州分別有109、105家星巴克，市場份額分別為8.54%、6.03%。若以銷售額計(jì)算則其市場份額遠(yuǎn)超過該比例，預(yù)計(jì)約在40-50%左右。

2、星巴克的中國進(jìn)入策略

我們將星巴克在中國的發(fā)展分成三個(gè)階段：

第一階段（1999-2003年）：不占股權(quán)授權(quán)經(jīng)營，或成立聯(lián)營公司小股權(quán)比例參與，特許經(jīng)營模式進(jìn)入市場。將中國市場劃分為華北、華東、華南，華北區(qū)域，授權(quán)北京美大星巴克咖啡公司進(jìn)行北京、天津區(qū)域經(jīng)營，與統(tǒng)一集團(tuán)合資成立上海統(tǒng)一星巴克（持股5%）經(jīng)營江浙滬區(qū)域市場，與美心集團(tuán)合作成立美心星巴克（持股5%）經(jīng)營華南區(qū)域市場。

第二階段（2003-2006年）：逐步回收合資公司股權(quán)，加強(qiáng)對中國市場的經(jīng)營，確立全面進(jìn)入中國市場策略。2003年收購上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)至50%，2005年收購美心星巴克股權(quán)至51%，2006年收購北京美大星巴克股權(quán)至90%。

第三階段（2007至今）：開啟了在華全面直營擴(kuò)張的戰(zhàn)略，F(xiàn)Y2016已進(jìn)入118個(gè)城市，目前除了上海統(tǒng)一星巴克經(jīng)營的江浙滬區(qū)域仍采用特許經(jīng)營模式以外，其他區(qū)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面直營。

從星巴克進(jìn)入中國的推進(jìn)，我們看到了其全球化戰(zhàn)略中的初期謹(jǐn)慎、后期果斷堅(jiān)決的發(fā)展思路，從初始的授權(quán)模式，到小股權(quán)聯(lián)營，再到合營，乃至最后全面控股把握控制權(quán)。正是這樣的小幅試水、用心經(jīng)營與全面推進(jìn)的步步為營使得星巴克走出了美國市場的邊界，成長為今天935億美金的小行業(yè)里的大公司。

四、星巴克和喜茶的門店經(jīng)營測算

文首部分我們提出了關(guān)于喜茶的問題，其帶來消費(fèi)者關(guān)注的同時(shí)，背后的超額利潤亦在吸引競爭。那么最后，從護(hù)城河角度，我們再來看看喜茶的價(jià)值，其取決于：1、它在當(dāng)前所創(chuàng)造的價(jià)值量，2、它在未來很長的時(shí)期內(nèi)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。后一個(gè)問題取決于護(hù)城河，針對前一個(gè)問題，我們下面一起嘗試測算星巴克與喜茶的門店經(jīng)營情況，以期發(fā)現(xiàn)要成為星巴克，喜茶還有幾步？

1、喜茶的單店經(jīng)營模型

考慮上海典型門店（人民廣場店），根據(jù)官方所提供的部分?jǐn)?shù)據(jù)，我們假設(shè)如下：

a、單店面積100平，來福士一層店面租金80元/平/天

b、裝修單價(jià)3000元/平，折舊年限2年

c、每日150杯對應(yīng)1名員工，月薪5000元

d、原材料成本占比35%

e、日水電雜費(fèi)1萬元，月營銷費(fèi)用20萬元

f、平均單價(jià)25元，日銷售量為3000杯

可知單店收入約為2700萬元，坪效27萬元/平米，年凈利潤為723萬元，凈利率為26.8%。從現(xiàn)金角度，初期投入：裝修+1年租金+預(yù)支成本=30+288+100=418萬元，約3-4個(gè)月即可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金平衡。

2、星巴克的單店收入預(yù)測模型

然而每天銷售3000杯真的是長期可持續(xù)的嗎？如果回歸到正常情況又會(huì)如何呢？我們下面首先將星巴克的模型拆細(xì)，來看星巴克典型的辦公樓和商業(yè)街店的單店收入情況。假設(shè)：

a.星巴克辦公樓店的經(jīng)營時(shí)間為：工作日7:00-21:00

b.商業(yè)街點(diǎn)經(jīng)營時(shí)間為：每天10:00-22:00

c.客單價(jià)為32元

d.全年工作日共240天，節(jié)假日125天

e.高效時(shí)段與低效時(shí)段如下：

據(jù)測算，星巴克典型辦公門店的日均銷量約為579杯，年銷售收入約為676萬元；典型商業(yè)街門店的日均銷量為521杯，年收入約為609萬元。該數(shù)據(jù)與FY2016的CAP地區(qū)店均年收入669萬元的數(shù)據(jù)基本一致。

3、常態(tài)經(jīng)營下，喜茶的單店收入預(yù)測模型

以星巴克作為范本，我們再來對比喜茶，日均3000杯的盛況實(shí)則難以維繼（剔除魔都郊區(qū)人口及10歲以下和50歲以上人口，篩選剩余中的30%男性和70%女性，日均3000杯意味著10-50歲潛在人群中有10%的人每月購買一杯喜茶，你信么？）。

如若恢復(fù)到常態(tài)的經(jīng)營，假設(shè)每日經(jīng)營12小時(shí)，同樣考慮高效時(shí)段和低效時(shí)段，則可知在樂觀的情況下日均銷量或?yàn)?06杯，年收入約為644萬元，與星巴克典型門店基本一致，且坪效6.44萬元/平米已超過絕大多數(shù)餐飲行業(yè)競爭者。

然而如若將該數(shù)據(jù)帶入上述利潤表計(jì)算中，喜茶的門店每年將凈虧損521萬元。可見喜茶目前的商業(yè)模式極度依賴于銷量因素，采取高成本的方式經(jīng)營（例如選擇來福士一樓靠近入口的門店），因而也就可以理解為什么需要大量投入公眾號(hào)營銷以及被曝光的雇傭排隊(duì)兼職營造盛況。簡單對年凈利潤率做敏感性測試如下（橫軸代表日均銷售數(shù)量，縱軸代表門店面積）。日均低于1000杯無疑意味著巨大虧損。

所以，喜茶離星巴克還有幾步呢？筆者認(rèn)為即是前文中所討論的其護(hù)城河的每一個(gè)來源。喜茶未來的發(fā)展要考慮的包括：

1、渠道上，中高端商圈的成本壓力是否是常態(tài)能夠承受的？

2、產(chǎn)品經(jīng)營方面，能否實(shí)現(xiàn)從輕奢品到大眾日常癮品的過渡，能否有效提高產(chǎn)品組合？

3、服務(wù)體驗(yàn)?zāi)芊駜?yōu)化？現(xiàn)在的門店體驗(yàn)還要宣傳為“第三空間”，簡直是這個(gè)詞被黑得最慘的一次。

4）是否能從“甜甜圈經(jīng)濟(jì)學(xué)”的營銷到口碑營銷？

5）企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。

本文來源：虎嗅網(wǎng)，由餐飲界criminalrecordus.cn整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請注明來源！