在源碼資本2017年碼會(huì)上，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)餐飲平臺(tái)總裁王慧文回顧了團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)期間，美團(tuán)是否如外界所想將“農(nóng)村包圍城市”奉為圭臬，美團(tuán)成功究竟是來(lái)源于戰(zhàn)略上的堅(jiān)守，還是戰(zhàn)術(shù)上的靈活應(yīng)變？

以下是王慧文在源碼資本2017年碼會(huì)上的演講全文：

之前江湖上有個(gè)傳說(shuō)，說(shuō)團(tuán)購(gòu)時(shí)期美團(tuán)有一個(gè)戰(zhàn)略叫“農(nóng)村包圍城市”，相信在座有不少人也聽(tīng)到過(guò)的。2013年、2014年、2015年，這三年在市場(chǎng)上做團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的主要同行是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)和糯米，當(dāng)時(shí)的美團(tuán)大概開(kāi)了100多個(gè)城市，大眾點(diǎn)評(píng)和糯米基本上是20-30個(gè)城市。因?yàn)槊缊F(tuán)的城市比大眾點(diǎn)評(píng)和糯米多很多，所以就被外界廣泛認(rèn)為是“農(nóng)村包圍城市”。

假設(shè)這是一個(gè)既定的策略，那么這個(gè)策略其實(shí)是很有效的。當(dāng)時(shí)因?yàn)槊缊F(tuán)和糯米、大眾點(diǎn)評(píng)存在城市差異，所以美團(tuán)很多尾部城市是能夠盈利的，然后再把這些盈利的錢(qián)拿到頭部城市，繼續(xù)跟糯米和大眾點(diǎn)評(píng)拼，這樣糯米和點(diǎn)評(píng)就會(huì)很吃虧?，F(xiàn)在美團(tuán)跟點(diǎn)評(píng)合并了，糯米也基本消失了，從最后的數(shù)字成果來(lái)看，大家認(rèn)為美團(tuán)的策略是非常成功的。

今天我講的事就是“農(nóng)村包圍城市”這個(gè)戰(zhàn)略的思考過(guò)程、來(lái)源、執(zhí)行以及實(shí)際情況調(diào)整。

所謂“農(nóng)村包圍城市”是一個(gè)誤解

我是2010年底來(lái)美團(tuán)的，那個(gè)時(shí)候我對(duì)團(tuán)購(gòu)了解一般，所以我來(lái)了就問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，團(tuán)購(gòu)這個(gè)生意到底能開(kāi)多少個(gè)城市？聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題，大家就分析團(tuán)購(gòu)的生意形態(tài)是什么？用戶(hù)行為是怎樣？開(kāi)一個(gè)城市運(yùn)營(yíng)成本大概多少？

聽(tīng)完之后，我就跟大家講我覺(jué)得我老家瓦房店那里是可以開(kāi)的，如果按照地縣級(jí)市排名的話(huà)，瓦房店大概排到三四百名。

團(tuán)購(gòu)企業(yè)在2010年底到2011年初，不管是主動(dòng)還是被動(dòng)，都要在開(kāi)城市這件事上做一個(gè)選擇。當(dāng)時(shí)雖然是千團(tuán)大戰(zhàn)，但是真正有競(jìng)爭(zhēng)力的同行大概就十來(lái)個(gè)。在2011年底，大眾點(diǎn)評(píng)、糯米、嘀嗒團(tuán)和滿(mǎn)座，這幾家大概開(kāi)了25到30個(gè)城市；拉手、窩窩團(tuán)、24券、團(tuán)寶大概開(kāi)了150-300個(gè)城市，團(tuán)寶當(dāng)時(shí)對(duì)外公開(kāi)的是324個(gè)城市，號(hào)稱(chēng)最多。

值得注意的是，9個(gè)同行，前面說(shuō)的4個(gè)開(kāi)了25-30個(gè)城市，后面四個(gè)是開(kāi)了150-300個(gè)，美團(tuán)開(kāi)了94個(gè)。大家注意分布情況，美團(tuán)是唯一一家開(kāi)了90幾個(gè)的。美團(tuán)在開(kāi)城市數(shù)量這件事上，跟其他企業(yè)的選擇都不一樣，美團(tuán)不是開(kāi)的最少的那些，也不是開(kāi)的最多的那些。我猜想，很長(zhǎng)一段時(shí)間里面大家認(rèn)為美團(tuán)的戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”，是因?yàn)閳F(tuán)寶、24券、拉手跟窩窩他們更早沒(méi)落了，后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是美團(tuán)跟大眾點(diǎn)評(píng)、糯米的競(jìng)爭(zhēng)了。設(shè)想一下，后面的競(jìng)爭(zhēng)如果不是跟大眾點(diǎn)評(píng)、糯米，而是美團(tuán)跟窩窩、拉手的話(huà)，那么大家對(duì)美團(tuán)的策略可能就總結(jié)為“頭部致勝戰(zhàn)略”了。所以大家對(duì)美團(tuán)的策略描述是一個(gè)結(jié)果。

所以“農(nóng)村包圍城市”這個(gè)策略的名字是后來(lái)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，大家對(duì)美團(tuán)的誤解。那么，為什么美團(tuán)開(kāi)九十幾個(gè)城市，而不是150或者25個(gè)？這是一個(gè)非常關(guān)鍵的策略選擇。美團(tuán)當(dāng)時(shí)花了很長(zhǎng)時(shí)間討論這件事情，把這個(gè)想象成一個(gè)坐標(biāo)，一個(gè)橫軸一個(gè)縱軸，橫軸是一個(gè)城市打一個(gè)點(diǎn)，縱軸是這個(gè)城市的體量。把體量最大的城市排在前面，體量最小的城市排在后面，畫(huà)出一張圖大概是下面這樣一張圖。

（圖示：城市規(guī)模分布圖）

“美團(tuán)只是邊算賬邊開(kāi)城市”

選擇做多少個(gè)城市？要從哪些維度出發(fā)？我們有哪些要素需要考慮？我當(dāng)時(shí)去美團(tuán)時(shí)，美團(tuán)剛開(kāi)了28個(gè)城市，但是當(dāng)時(shí)判斷最終開(kāi)300個(gè)城市是沒(méi)問(wèn)題的。關(guān)鍵是什么時(shí)候開(kāi)到多少個(gè)城市。當(dāng)時(shí)主要考慮的要素是，團(tuán)購(gòu)這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在什么時(shí)間點(diǎn)會(huì)有個(gè)大概的勝負(fù)之分。制定一個(gè)高質(zhì)量的戰(zhàn)略，首先要對(duì)行業(yè)有個(gè)判斷，不能被動(dòng)。

①取舍之道

在產(chǎn)生勝負(fù)之分的時(shí)間點(diǎn)，如果同行跟不上競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏了，要考慮下一步的生存首先就會(huì)考慮控制投入，控制投入非常常見(jiàn)的方式就是“關(guān)城市”。這個(gè)時(shí)候他會(huì)考慮把哪些城市關(guān)掉？有兩種可能性。一種是把頭部城市關(guān)掉，一種是把尾部城市關(guān)掉。美團(tuán)當(dāng)時(shí)的判斷是他們會(huì)把尾部城市停掉，事實(shí)上絕大部分同行也確實(shí)是這么做的。因?yàn)轭^部城市更大且管理資源消耗小，而且沒(méi)有誰(shuí)能在一個(gè)頭部城市里把商家全鎖定了，讓同行談不了，所以永遠(yuǎn)存在機(jī)會(huì)。也就是說(shuō)，在分出勝負(fù)的時(shí)候，他一定會(huì)在小城市撤退。

另一方面，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)里，你要么壟斷供給，要么壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市里因?yàn)樯碳覕?shù)量少，你要壟斷商家的難度就小。所以在小城市，“勝敵”就是“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。如果你能潰敵，就有根據(jù)地能盈利了。當(dāng)時(shí)美團(tuán)判斷是到分出勝負(fù)的時(shí)候，他們會(huì)把尾部城市關(guān)掉，而美團(tuán)在尾部城市賺錢(qián)。

分勝負(fù)，說(shuō)白了就是比體量和比財(cái)務(wù)狀況。你的體量大，但是虧了很多錢(qián)，你也很難勝出。體量大，虧的錢(qián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多，那就有機(jī)會(huì)。比體量比財(cái)務(wù)狀況的話(huà)，就是比投入產(chǎn)出比。美團(tuán)在2011年上半年的判斷是團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)一年時(shí)間就可以分出勝負(fù)。那就要看分出勝負(fù)的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，哪些城市的體量夠大，能影響整個(gè)的市場(chǎng)占有率。這么看的話(huà)，事實(shí)上150名以后的城市，甚至100名之后的城市，都是沒(méi)用的。這些城市不會(huì)影響你的整體勝負(fù)，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持續(xù)有資金投入和管理成本。所以，拉手和窩窩在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本，卻沒(méi)產(chǎn)生足以影響市場(chǎng)格局的業(yè)務(wù)體量。

②及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略思路

在2011年初，所有參與團(tuán)購(gòu)的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美團(tuán)也是這樣，就沒(méi)誰(shuí)很強(qiáng)的。因?yàn)楣芾矶嗌賯€(gè)城市這件事情是有限度的，你的管理寬度拉大，投入產(chǎn)出比變低，相應(yīng)的財(cái)務(wù)水平就會(huì)變低。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)對(duì)自己的開(kāi)城市能力和管城市的能力也沒(méi)有譜，首先覺(jué)得開(kāi)28個(gè)城市這件事不對(duì)，要往多里開(kāi)，但是開(kāi)到多少個(gè)城市投入產(chǎn)出比不對(duì)需要試。

就這樣一直開(kāi)，邊開(kāi)邊看，開(kāi)到90幾個(gè)城市時(shí)，有一天王興跟我說(shuō)，我覺(jué)得情況不太對(duì)。那個(gè)時(shí)候并不是有規(guī)劃地從第一名城市一直開(kāi)到一百名，當(dāng)時(shí)開(kāi)了一個(gè)城市叫赤峰，赤峰應(yīng)該是排200多名的城市，所以我們趕緊討論，以當(dāng)時(shí)管理的情況和暴露的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，我們都意識(shí)到有些城市可能開(kāi)錯(cuò)了。

我們及時(shí)停下來(lái)檢查，有哪些城市開(kāi)錯(cuò)了？當(dāng)時(shí)討論完大概有4個(gè)城市開(kāi)錯(cuò)了。但是更棘手的問(wèn)題是，開(kāi)錯(cuò)了要不要關(guān)了？我們討論了半天還是決定關(guān)了，這一點(diǎn)我認(rèn)為是非常關(guān)鍵的。

③堅(jiān)持做“正確的事”

2014年下半年到2015年上半年，基本上是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)一波大泡沫，很多創(chuàng)業(yè)者掉到深坑里面，他們掉到深坑里面其中一個(gè)原因是沒(méi)有砍業(yè)務(wù)的能力和勇氣。當(dāng)然，我很理解。拿美團(tuán)當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，砍了已經(jīng)開(kāi)的城市后，投資人質(zhì)疑怎么辦？團(tuán)隊(duì)士氣怎么辦？而且當(dāng)時(shí)美團(tuán)還在融資，這些問(wèn)題都是要面對(duì)的。但是，這就是“做正確的事”和“做容易的事”之間非常關(guān)鍵的差別。美團(tuán)當(dāng)時(shí)關(guān)了4個(gè)城市，分別是龍巖、馬鞍山、玉林和赤峰。這在當(dāng)時(shí)對(duì)美團(tuán)的挑戰(zhàn)非常大，有同行發(fā)黑稿說(shuō)美團(tuán)資金鏈斷了，開(kāi)始關(guān)城市了，團(tuán)隊(duì)要完蛋了，但是美團(tuán)扛過(guò)來(lái)了。

我講到這里大家應(yīng)該明白了，其實(shí)整個(gè)過(guò)程里面美團(tuán)沒(méi)有講過(guò)農(nóng)村包圍城市，也沒(méi)有講過(guò)頭部策略，只是邊算帳邊開(kāi)城市，有一天感覺(jué)不行趕緊停了，就是這樣。

堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略，回報(bào)周期比想象更短

估計(jì)很多人不知道，當(dāng)時(shí)的美團(tuán)在整個(gè)團(tuán)購(gòu)行業(yè)里，融資額是比較低的。拉手融資能力非常強(qiáng)，他們最終融了1.65億美金，而窩窩團(tuán)前后投入的資金比1.65億美金還要多，但當(dāng)時(shí)美團(tuán)的融資額只有6200萬(wàn)美金。當(dāng)時(shí)錢(qián)是不夠的，所以必須要確保資源投入產(chǎn)出比夠大。

所以在整個(gè)投入上，美團(tuán)是有側(cè)重的，其實(shí)美團(tuán)在25-94的那些城市里面的投入，比頭部城市還要大。比如說(shuō)襄陽(yáng)和邯鄲這個(gè)級(jí)別的城市，當(dāng)時(shí)投入了10幾個(gè)業(yè)務(wù)人員。同期在北京投入了80人，上海是60人。如果比較北京、上海和邯鄲、襄陽(yáng)的體量，美團(tuán)在北京、上海的體量資源投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。當(dāng)然，關(guān)于城市兵力的投入并不完全是我們主動(dòng)的規(guī)劃。但是我們知道在北京和上海這樣的城市，你贏了也無(wú)法潰敵的。這就直接導(dǎo)致在25-94那些城市，很快就決出勝負(fù)來(lái)，他們一旦撤退我們就能守住賺錢(qián)。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是大家所說(shuō)的“農(nóng)村包圍城市”策略成型的時(shí)間點(diǎn)。

這樣的一個(gè)策略本身也帶有非常多的挑戰(zhàn)。其中一個(gè)挑戰(zhàn)就是董事會(huì)，我在很長(zhǎng)一段時(shí)間很不愿意去開(kāi)董事會(huì)，因?yàn)槎聜兌际亲≡诒本┖蜕虾＃驗(yàn)槲覀冊(cè)诒本┥虾５馁Y源投入不足，導(dǎo)致落后。有時(shí)候投資人跟我說(shuō)，我今天又買(mǎi)了糯米，你看在我這個(gè)商圈打開(kāi)美團(tuán)就是沒(méi)有我喜歡的商家。A輪和B輪的投資人，沒(méi)有時(shí)間和精力去把每個(gè)城市分析一遍。所以我們總是得跟他們解釋說(shuō)，美團(tuán)其他城市很好，得看總體的數(shù)字。當(dāng)然，這事情還有另外一個(gè)選擇，就是把資源大量的投入到北京和上海，這樣投資人會(huì)感覺(jué)很好，但是這就變成to VC而不是to C了。

即便你做了正確的策略，在執(zhí)行落地時(shí)也會(huì)遇到非常多的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)其中有來(lái)自于投資人的，來(lái)自銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的，來(lái)自管理層的，還有來(lái)自自己內(nèi)心恐懼的，所以在做正確的策略的時(shí)候，你是要做一個(gè)選擇的。堅(jiān)持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產(chǎn)品迭代選擇、方向選擇上來(lái)兌現(xiàn)的。當(dāng)然，如果你堅(jiān)持做正確的事情，在堅(jiān)持所帶來(lái)的正面結(jié)果上，其實(shí)兌現(xiàn)的周期常常比大家想象得短很多。

比如，美團(tuán)在2011年4月份關(guān)了4個(gè)城市，當(dāng)時(shí)給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了很大的不安，而且當(dāng)時(shí)美團(tuán)還在融資；但是到了9月份，拉手窩窩抗不住了開(kāi)始裁員，團(tuán)隊(duì)就明白美團(tuán)是更高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)行業(yè)有深刻洞察，最后會(huì)勝利。2012年需要跟投資人解釋北京上海的落后原因；到了2013年，投資人就認(rèn)識(shí)到農(nóng)村包圍城市策略的威力，認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的策略選擇。

這是我今天的分享，希望給大家?guī)?lái)啟發(fā)，謝謝大家！