最近剛推出第二代智能概念店的麥當(dāng)勞——快餐自誕生以來，一直給人以兩種相對刻板的印象，一是規(guī)則萬歲、一切以可大規(guī)模復(fù)制為己任的機(jī)械化框架，二是追求絕對穩(wěn)定性、精妙口味配比的食品工業(yè)科學(xué)怪人形象。

很少有人能想到，在通過手機(jī)屏幕就近乎可以搞定生活各方面的 21 世紀(jì)，一個快餐巨頭的崛起，竟然靠的是：

服務(wù)。

最近三年里，外國主流媒體提到 Chick-fil-A 的語氣，一直是懷有復(fù)雜感情的。一方面它以虔誠到近乎狂熱的基督教價值觀和對性少數(shù)人群的歧視飽受爭議，另一方面它的增長速度和掙錢能力讓人無法忽視。

你很難想象，一家來自美國南方的土老帽炸雞店，好不容易去光鮮亮麗的紐約開了家分店，竟然引發(fā)排隊(duì)狂潮。

Chick-fil-A 紐約店開業(yè)時門口的長龍   

Chick-fil-A 有多厲害？把成績列舉出來你就知道。

2012年，以每家店平均 320 萬美元的銷售額，登頂全行業(yè)之冠，比同時期的麥當(dāng)勞多了 25%，是漢堡王的一倍還多，當(dāng)年開始走下坡路的賽百味只有它的七分之一。

2014年，根據(jù) QSR 雜志的統(tǒng)計，這家餐廳在全美快餐連鎖中，單店收益登頂?shù)谝?。全面超越炸雞最重要的競爭對手 KFC，成為美國最大的雞肉連鎖品牌，同年單店銷售額是肯德基的 3 倍多。

2014年，整個集團(tuán)的利潤達(dá)到 58 億美元。只用了 2 年時間，它從 19 位上升到了全美第 8 大快餐連鎖品牌。不要忘了，和店鋪數(shù)過萬的麥當(dāng)勞、店鋪數(shù)過四千的肯德基和 Taco Bell 相比，Chick-fil-A 只有不到 2000 家店，而且一周只開 6 天。

最受老美喜歡的快餐店  

從創(chuàng)業(yè)元年 1946 年開始，它的利潤增長率基本保持在每年 10% （比中國的 GDP 增速還好看）。根據(jù)分析師們的預(yù)測，如果繼續(xù)保持這樣的增長， 2013 年之前它的利潤有望達(dá)到 90 億美元，接近麥當(dāng)勞的 100 億美元。Chick-fil-A 應(yīng)該不會取代麥當(dāng)勞的地位，但是會瘋狂吞噬它原有的市場，這也是為什么分析師都將其稱為麥當(dāng)勞最被低估的威脅。

在過去的五年里，Chick-fil-A 每年在美國本土開出近百家新店，同時期肯德基的成績是 10 家（2015年）和22家（2016年，計劃數(shù)），而其實(shí)肯德基最近十年一直在美國本土關(guān)店。

在這些利潤率背后，還有一條數(shù)據(jù)格外值得注意。

加盟商留存率：96%。  

員工留存率：95-97%。  

在員工變動極其頻繁、賽百味達(dá)美樂等加盟模式遭受質(zhì)疑亟需調(diào)整的今天，同行業(yè)加盟商留存率甚至可以低至 40%， Chick-fil-A 的數(shù)字在其中更像是天方夜譚。

面對其他以推廣新品、移動支付、社交媒體、海外市場、甚至實(shí)體門店數(shù)量等為榮的各大競爭對手們，Chick-fil-A 獨(dú)樹一幟的做法，是人本精神，這些“人”，是他們的員工，以及他們的顧客。

產(chǎn)品的背后是人  

低薪資、長工時，是一般人對于快餐店員工這個職位的刻板印象。當(dāng)然，Chick-fil-A 也并沒有重金招募，它的員工時薪也只是比同行業(yè)的平均值多了不到 0.5 美元。

但是它有一筆錢，花在了別的地方。在員工身上，他們的額外投資比其他的快餐企業(yè)更加慷慨。

這些投資當(dāng)然包括取得職業(yè)相關(guān)的技能證書，比如說財務(wù)報表、客戶服務(wù)等領(lǐng)域，但在這之外，集團(tuán)也鼓勵加盟商了解旗下員工的職業(yè)愿景并對其提供直接的幫助。

集團(tuán)中常會出現(xiàn)經(jīng)理幫員工支付了夜校學(xué)費(fèi)、或者員工家人生病的時候，經(jīng)理會將手信帶給病人家屬和醫(yī)院職工這樣的故事。集團(tuán)設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力獎學(xué)金，迄今為止它已經(jīng)提供了超過 7300 萬美元的員工資助。

在結(jié)構(gòu)內(nèi)部，晉升的通道也更加明晰和多樣，市場營銷、衛(wèi)生保潔、廚房操作、得來速運(yùn)營等各個細(xì)分部門都有其總監(jiān)，員工有更多向上的通道。

Chick-fil-A 的培訓(xùn)場景   

這也是為什么，在2014 年全美最佳公司的評選中，Chick-fil-A 位列 43 名，其中“文化與價值觀”的評分是全行業(yè)最高。當(dāng)然這得益于集團(tuán)濃厚的宗教背景，雖然這類模式很難在異國異地復(fù)制，但其中的原則，其實(shí)是員工培訓(xùn)中的通則。

2014 年辭世的創(chuàng)始人 Truett Cathy ，留下了兩條最重要的原則。

一是“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”（Servant Leadership）

一是“再進(jìn)一英里服務(wù)”（Second Mile Service）

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的大前提，是做好一個服務(wù)者，只有在周到考慮客人需求的條件下，主觀能動性才會形成，并進(jìn)一步影響、帶領(lǐng)他人——這樣的要求在快餐行業(yè)里可不常見。

之所以不常見，是因?yàn)樗~完成了期許，這也就是第二條原則說的“再進(jìn)一英里的服務(wù)”，它來自圣經(jīng)原文，說的是如果任何人想讓你多走一英里，那么你就再加碼，走上兩英里。這是員工自我要求，以及員工應(yīng)對顧客需求上的原則。

這樣強(qiáng)勢的價值觀，也讓公司的應(yīng)征標(biāo)準(zhǔn)更加精確嚴(yán)格——只招“三觀一致”者。應(yīng)聘者需要完全認(rèn)同這樣的文化，公司的考量標(biāo)準(zhǔn)可以用 3C 原則來概括：性格（Character），能力（Competency）和化學(xué)反應(yīng)（Chemistry）。看到第一點(diǎn)和第三點(diǎn)，你就知道投緣的重要性。

Chick-fil-A 的員工培訓(xùn)內(nèi)容中，有很重要的一個短片《每個生命都有自己的故事》。

短片講的是每一位顧客和員工，也許都有自己獨(dú)特的人生軌跡，或處在微妙的人生時期中。公司試圖用此來引起員工的心理共鳴，并且將這種強(qiáng)烈的同理心運(yùn)用到內(nèi)部溝通和客戶服務(wù)中去。

當(dāng)然，圣經(jīng)不是唯一的教材。在管理層培訓(xùn)方面，他們合作的對象是麗絲卡爾頓集團(tuán)。

麗絲卡爾頓集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力中心 2013 年開始與 Chick-fil-A 合作，迄今為止 1300 名管理層中，已經(jīng)有超過 200 人參與了這個項(xiàng)目，他們走訪、學(xué)習(xí)蘋果等零售業(yè)標(biāo)桿分店，并且在酒店集團(tuán)內(nèi)部體驗(yàn)其服務(wù)培訓(xùn)。

從酒店集團(tuán)身上學(xué)習(xí)服務(wù)，對于快餐連鎖來說好像實(shí)在是用不上，但是正是這讓Chick-fil-A 把行業(yè)一般水準(zhǔn)甩在身后。

在這套系統(tǒng)中最為人所熟知的，是員工的口頭禪——“樂意為您服務(wù)”（My Pleasure），這個短語是員工每一句回應(yīng)的結(jié)尾。一般來說服務(wù)用語中會用“不客氣”，但 Chick-fil-A 選了這樣一個酒店級的“重”詞，給顧客帶來的卻是差異化感受。

主打產(chǎn)品并不出彩，因此 Chick-fil-A 的工作重心變成了培訓(xùn)和服務(wù)  

對員工上心，有助于讓他們形成統(tǒng)一、正面的企業(yè)形象，最終指向的當(dāng)然是餐廳的顧客。  

如果你有機(jī)會步入 Chick-fil-A 的門店，你會發(fā)現(xiàn)店員通常會先詢問你的名字，之后都會直接稱呼你，而不是叫號碼；面對菜品有遲疑的時候，他們愿意提供一份試吃小樣；用餐期間，提供現(xiàn)磨黑胡椒（一般來說是中等級或以上的正餐餐廳的配備）、續(xù)杯、紙巾，還會有員工來詢問就餐體驗(yàn)；店內(nèi)長期有鮮花裝飾。

廚房和洗手間區(qū)域，都極其干凈，桌椅上留下的食品包裝等都會以最快速度被清理掉。研究表明 95% 的顧客會避免去洗手間不潔凈的地方用餐，這其實(shí)是曾經(jīng)快餐業(yè)巨頭進(jìn)入中國時的優(yōu)勢之處，只是現(xiàn)在這個優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，甚至出現(xiàn)了倒退。

最重要也最難的是，你總會看到Chick-fil-A服務(wù)生們把自己捯飭得很有精神頭，有妝容有發(fā)型，用禮貌、尊重、專業(yè)的態(tài)度對待顧客。

精神頭夠足   

這三個詞不是我為了夸獎編造出來的。Chick-fil-A 長期位列餐廳客戶服務(wù)調(diào)查結(jié)果的榜首位置，他們經(jīng)常得到的標(biāo)簽就是：貼心服務(wù)、干凈、高效和努力。

與此同時，Chick-fil-A 強(qiáng)調(diào)自己社區(qū)店鋪的角色，通過以上的服務(wù)深耕所在地區(qū)，換來的是 10-15% 反復(fù)消費(fèi)，每個月平均光顧 4 次的鐵粉——早在社交網(wǎng)絡(luò)時代來臨之前。這些鐵粉一方面和員工一樣，看得到自己的“晉升”機(jī)會，從普通消費(fèi)者走向品牌大使；另一方面，集團(tuán)為社區(qū)活動投入大量資金，組織各類參觀、聚會、交流活動，和真正的社區(qū)中心“搶生意”。

在 2016 年度美國餐廳顧客滿意度調(diào)查報告里，Chick-fil-A 的得分是 87 分（滿分 100），在快餐連鎖里是當(dāng)仁不讓的第一名。

在美國本土被 Chick-fil-A 踩在腳下的肯德基，現(xiàn)在就在發(fā)奮學(xué)習(xí)對手，比如說中國市場的團(tuán)隊(duì)員工培訓(xùn)項(xiàng)目就是基本挪用了 Chick-fil-A 的體系，希望把Chick-fil-A “很榮幸為您服務(wù)”的精神也帶到肯德基的品牌體驗(yàn)中去。

最后多提一句的，是職員培訓(xùn)和客戶服務(wù)體系背后的加盟連鎖制度，是它保證了以上這些服務(wù)的穩(wěn)定性，以及新服務(wù)準(zhǔn)則推廣的高效率。

行業(yè)內(nèi)部有這樣一句說法，開一家 Chick-fil-A 比上哈佛還難……去年 20000 名加盟商申請，通過率只有 0.7%。Chick-fil-A 的加盟商必須完全全職撲在自己的店鋪上，不準(zhǔn)兼職其他生意。

這個模式使得公司可以對于產(chǎn)品品控與客戶服務(wù)迭代有更直接的控制。新品研發(fā)往往帶來設(shè)備升級、廚房流程化管理的調(diào)整，經(jīng)常動到筋骨；而客戶服務(wù)方面的升級，動作則更快，這也是為什么 Chick-fil-A  一個客戶服務(wù)方面的新點(diǎn)子在幾天之內(nèi)就可以在全部門店進(jìn)行推廣——選對了跑道，而且跑者個個矯健。