餐飲產(chǎn)業(yè)資本模式創(chuàng)新與路徑 | 大餐飲共生圈創(chuàng)始人郭麗麗專欄
10月30日,由餐飲界新媒體主辦,排隊網(wǎng)、熊貓設(shè)計、微盟承辦的“2016餐飲界創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰論壇”在深圳科興科學(xué)園國際會議中心隆重召開!來自全國各地的600多位餐飲精英齊聚一堂,引爆餐飲創(chuàng)新源動力!
大餐飲共生圈創(chuàng)始人&董事長郭麗麗、法商慧創(chuàng)始人何俊鋒、好色派沙拉創(chuàng)始人肖國勛、西少爺聯(lián)合創(chuàng)始人袁澤陸、眾一品聯(lián)創(chuàng)始人歐峰、排隊網(wǎng)CEO江浩南、Kao!烤肉飯創(chuàng)始人呂強、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九、云味館創(chuàng)始人遲煥濤、蠔門九式創(chuàng)始人陳漢宗(蠔爺)、微盟O2O事業(yè)部總經(jīng)理林縉、等10+大咖現(xiàn)場分享了關(guān)于餐飲創(chuàng)新的10大維度干貨,引爆全場!
今天,參某為大家整理了大餐飲共生圈創(chuàng)始人/董事長郭麗麗的分享內(nèi)容《 餐飲產(chǎn)業(yè)資本模式創(chuàng)新與路徑》。
郭麗麗 大餐飲共生圈創(chuàng)始人/董事長
郭麗麗,作為中華火鍋第一股“小肥羊”創(chuàng)始股東,曾任“小肥羊”華南大區(qū)財務(wù)總監(jiān)、運營總裁、集團副總裁,主政華南大區(qū)管理并參與策劃“小肥羊”成功上市。
面對國內(nèi)餐飲品牌平均壽命不足三年的事實,由衷感覺到要盡自身微薄之力為中國餐飲企業(yè)做些什么。經(jīng)過一年多籌備于是在2016 年創(chuàng)辦了“大餐飲共生圈”,定位于中國餐飲品牌孵化一站式服務(wù)平臺,現(xiàn)已成立六間餐飲服務(wù)型子公司,作為餐飲業(yè)的強大后盾,讓中國餐飲不再難做是畢生目標。
餐飲產(chǎn)業(yè)的資本困境
毋庸置疑,餐飲行業(yè)是一個永久的行業(yè),它不會被互聯(lián)網(wǎng)替代。那么,這樣一個充滿機會的行業(yè),為什么往往難以得到資本的青睞?
對于單體的餐飲企業(yè)來講,財務(wù)不規(guī)范,運營非標準化,而且相應(yīng)的成長不可預(yù)期。此外,中餐餐飲存在這樣幾個特點:業(yè)務(wù)操作的非標準化、業(yè)務(wù)載體的非穩(wěn)定化。
正是因為這些原因,資本是很難青睞單體餐飲企業(yè)的。
餐飲產(chǎn)業(yè)平臺化模式
未來企業(yè)的競爭力,與資本疊加必不可分。對于我們傳統(tǒng)的單體餐飲企業(yè),資本又不看好,我們要怎么做呢?
在這里,我要介紹的是餐飲產(chǎn)業(yè)化平臺的模式。即是,我們能打造一個平臺的公司,它能夠回避單體企業(yè)的風(fēng)險,同時又能集中產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。
這個過程中我們怎么做呢?我們可以從以下五個步驟著手。
1聚集要素
消費者、投資者、創(chuàng)業(yè)者的資源匯集、業(yè)務(wù)集成化、利益一體化。我們把餐飲行業(yè)的顧客、投資人、業(yè)務(wù)來源匯聚在一起。之后再將消費者、投資者和創(chuàng)業(yè)者客利益一體化。
以往的行業(yè)整合模式:
第一種模式是投控模式。舉個例子,百勝有一定的經(jīng)驗和資金,可以收購必勝客、小肥羊,然后大的集團模式。對于我們這種傳統(tǒng)的單體餐飲企業(yè)或者小的餐飲投資商,我們沒有這樣的能力,我們是做不到。
第二種模式是美食城模式,適合于地產(chǎn)商。
第三種模式是品牌輸出模式。比如東來順、全聚德等知名品牌,可以對外招商加盟。
還有一種是粉絲與人氣模式。比如大眾點評、美團,包括去年、前年特別火的外賣平臺,相當(dāng)于是一個人氣的整合。
今天來看,這些機會我們都沒有了,我們不是地產(chǎn)商,沒有大的投控集團。如果我們現(xiàn)在再做外賣平臺,我們不可能打得過百度和餓了么。
2模塊化職能分解
我們看看把所有要素匯聚在一起,消費者、創(chuàng)業(yè)者、投資者匯聚在一起,我們相當(dāng)于把餐飲所有的模塊上的東西進行一個微分,把它分解出來。
比如說我共性的東西統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一加盟,我們把這些業(yè)務(wù)摘出來,摘出來做什么?
微分之后再進行積分,合并同類項,把10家餐廳、100家餐廳共同的業(yè)務(wù)拿出來,把穩(wěn)定的業(yè)務(wù)拿出來,把相應(yīng)有穩(wěn)定回報的業(yè)務(wù)拿出來,我們把它裝到一個平臺公司里。那這樣平臺公司一定要做成財務(wù)規(guī)范的,業(yè)務(wù)來源是穩(wěn)定的,然后相應(yīng)的資本附加值高的。這樣的公司絕對是資本青睞的。
3進行積分整合
形成平臺化的公司。平臺化的公司有幾個模塊,前面我講的是一個模型,可能會有不同的模塊,其實我們餐飲界的朋友,我們可以根據(jù)我們擅長的部分,根據(jù)我們團隊能力能夠執(zhí)行范圍的部分,設(shè)計我們自己的品牌公司,不是所有業(yè)務(wù)都要拿過來做的。
4收益設(shè)計
把這些業(yè)務(wù)在進行積分的整合就形成平臺公司,平臺公司進行集中加盟管理、集中采購管理、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一行業(yè)標準的輸出。業(yè)務(wù)設(shè)定完以后,這間公司可能沒有收益,要設(shè)定這間公司整體收益的產(chǎn)品,會制定一些標準的費用。
5股權(quán)設(shè)計
如果百勝或者麥當(dāng)勞也把市場部開放出來,把加盟部開放出來,服務(wù)于中國的所有餐飲品牌。那么我們平臺的競爭優(yōu)勢在哪里?
其實,我的競爭優(yōu)勢在于我設(shè)立這個公司的時候,我就考慮了股權(quán)分配。
百勝不可能把它30%、40%的股權(quán)拿出來,跟我們所有的餐飲企業(yè)共享。我會留出一部分動態(tài)股權(quán)來,分給我們所有業(yè)務(wù)的來源方,業(yè)務(wù)的來源方是我們的餐廳。
對于我們單體的餐飲企業(yè)是很難跟資本疊加的,很難被資本看好的。但是因為相應(yīng)的一些業(yè)務(wù)的設(shè)計,比如培訓(xùn)、統(tǒng)一的加盟管理,可能餐飲企業(yè)只是換了一個角度去采購,包括我的供應(yīng)鏈,換了一個角度買東西,那它在對買的這筆東西的同時,又換了動態(tài)股權(quán),這部分動態(tài)股權(quán)可以享受資本的增值和資本的紅利,是這樣的邏輯。
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