就在新美大忙著開展夏季攻勢，強推獨家協(xié)議以對抗百度糯米的免傭金政策時，習慣沉默低調(diào)的支付寶口碑突然難得高調(diào)，宣布日交易筆數(shù)突破一千萬筆。

支付寶口碑由阿里巴巴和螞蟻金服共同投資，作為一家每個季度的經(jīng)營情況都要反應在阿里財報的企業(yè)，其1000萬的日交易筆數(shù)不可能造假。可如果就此說，支付寶口碑已然成為國內(nèi)生活O2O第一平臺，并不公允。就目前情況看，支付寶口碑在商業(yè)價值更高的正餐部分跟新美大仍有差距。只是支付寶口碑一年時間750%的增長足以讓王興驚醒，因為其迅猛崛起的背后，正是新美大的致命硬傷。

那就是，無法運營的流量沒有價值，從商家吸血的模式無法持續(xù)，沒有生態(tài)的封閉平臺注定失去未來！

新美大團購模式遭商家拋棄

回顧當初團購極盛之時，其短時間內(nèi)幫助商家吸引大量到店顧客的激增效果，一度讓商家趨之若鶩?？墒?，喧囂過后，商家不難發(fā)現(xiàn)，團購”流量“并不能沉淀為真正的“留量”——流量始終掌握在團購平臺手中，商家不清楚這些來自團購平臺的顧客的“畫像”，也無法展開針對性的營銷，形成品牌效應。更糟糕的是，無數(shù)商家犧牲無數(shù)利潤成就的團購流量，最終竟成了團購平臺挾持商家的籌碼。團購平臺可就此隨意加傭，而商家卻只能敢怒不敢言。

今年上半年，全國多個區(qū)域多個行業(yè)聯(lián)合抵制新美大的根源即在于此。

反觀支付寶口碑，擁有支付寶一級入口、擁有阿里旗下多個流量渠道的的口碑平臺，沒有犧牲商家利潤換取流量的必要，打創(chuàng)立起即以“支付即會員”為核心，與商家共享支付寶龐大的用戶數(shù)據(jù)，通過共同記錄預訂、點菜、買單等顧客信息，形成有效的行業(yè)解決方案，幫助商家沉淀顧客資源，開展精準營銷，真正把“流量”變成商家可運營的“留量”，實現(xiàn)雙贏。

這一點對比雙方的主打產(chǎn)品尤為明顯。新美大主打團購，通過壓價走量吸引新顧客，難以持續(xù)；支付寶口碑主打二次優(yōu)惠券，通過刺激二次消費留住老顧客，可持續(xù)發(fā)展。開過實體店的人都知道，本地生活服務商家做的就是周邊3-5公里的生意，“70%的用戶是老顧客，20%的是路過而進店的新用戶，還有10%是受廣告影響而來的”。本地生活服務商家最需要的正是管理好老顧客。

王興的困局：T型戰(zhàn)略遺禍

美團創(chuàng)始人、新美大CEO王興自然清楚這個差異。在今年年初的戰(zhàn)略溝通會上，王興圍繞這點反復強調(diào)：少談顛覆，多談創(chuàng)新。我們應該跟這個產(chǎn)業(yè)的上下游結(jié)合，幫他們一起降低運作成本，提升運作效率，改進整體的用戶體驗。只有做到這一點，我們所做的事情才是有價值的創(chuàng)新。遺憾的是，新美大急于扭虧的上市需求、孱弱的生態(tài)建設，讓這句認知清醒的話最終成了空談。

背靠阿里巴巴和螞蟻金福的支付寶口碑，有著完善的生態(tài)鏈；而新美大，T型戰(zhàn)略除了為其打造漫長的、充斥著各種對手的戰(zhàn)線之外，始終沒能形成相互依存的合力。抽傭成了其目前唯一可依賴的變現(xiàn)方式。于是我們看到，支付寶口碑成立生態(tài)基金、提出三年免傭金；而新美大則在一次次加傭中，眾叛親離。

事實上，新美大本可避免陷此困境。

在合并前，大眾點評已經(jīng)探索出了一條后團購時代可行的路徑——以閃惠切入，沉淀數(shù)據(jù)，輔之于從食材供應鏈到排位、點餐、CRM系統(tǒng)的全鏈條投資，形成行業(yè)解決方案，與商家共生共贏?；蛟S是因為投資人的壓力，又或許是因為資金的緊缺，簡單拓展閃惠之后，新美大調(diào)整戰(zhàn)略，重新醉心團購、醉心自促、推廣通等一系列犧牲商家利潤的打法，在市場占有率的交戰(zhàn)中越走越遠，越走越偏。

敗象已然爆發(fā)：商戶聯(lián)合抵制，高管紛紛出走，婚慶等曾經(jīng)的現(xiàn)金奶?？萁撸瓦B有著鐵軍之稱的核心員工也都在折價的期權(quán)回購、苛刻的pip淘汰機制中弄得人心惶惶，成批離職……成也蕭何，敗也蕭何！

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