從單一的漢堡攤位，到如今每天為全球超過6,900萬顧客提供服務的快餐業(yè)巨頭，從寂寂無名到奪下「2020年BrandZ全球最具價值品牌」排行榜第九的位置。

麥當勞在全世界120個國家和地區(qū)，擁有超過30000家門店，2019年全年營收210.7億美元，全年凈利潤60.25億美元。即便受疫情影響，2020年全年，麥當勞總收入為192億美元。

麥當勞，當之無愧是全球最有價值的品牌之一，如此強大的可持續(xù)發(fā)展力和盈利能力，得益于麥當勞創(chuàng)新的商業(yè)實踐、特許經(jīng)營模式、連鎖標準化體系、人才組織體系……接下來，就隨小編一起探索麥當勞體系的強大之處。

麥當勞在中國，掀起連鎖快餐浪潮

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用從麥當勞兄弟手中買下的特許經(jīng)營權(quán)，在美國開設了第一家麥當勞餐廳，并將麥當勞變成了世界最大的餐飲企業(yè)。

早在1975年，麥當勞就在香港開設了餐廳。不過，直到1990年10月8日，麥當勞中國大陸的首家餐廳才在中國深圳開張。這家餐廳位于深圳解放路光華樓，有500多個座位，餐廳開業(yè)時人山人海，麥當勞深圳400名員工忙不過來，從香港又臨時調(diào)來500名員工幫忙。

1992年，麥當勞在王府井開設了北京第一家餐廳，也是當時全世界最大的麥當勞餐廳，座位超過700個。

直到2003年，麥當勞開始在中國進行特許經(jīng)營的試點工作，從主動應征的1000多名加盟者中選擇了第一個特許經(jīng)營持牌人。2003年8月，麥當勞把經(jīng)營情況非常好的天津一家餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)讓給這位應征者，成為麥當勞在中國內(nèi)地的第一家特許經(jīng)營形式的餐廳。從2004年開始，麥當勞向全中國推廣特許經(jīng)營業(yè)務。

到2016年9月，麥當勞收到至少三大財團對其在中國及香港店面的收購要約。凱雷與中信集團聯(lián)手，TPG與物美商業(yè)集團合作，房地產(chǎn)公司三胞集團分別對麥當勞這些資產(chǎn)發(fā)出要約。

2017年1月9日，麥當勞(McDonalds Corp.)達成協(xié)議，把中國業(yè)務的控股權(quán)出售給中國中信股份有限公司(Citic Ltd.)牽頭的一個投資財團。中信股份與凱雷和中信資本將共同收購麥當勞中國大陸和香港業(yè)務控制權(quán)益，作價20.8億美元。

特許經(jīng)營模式“鼻祖”，“地產(chǎn)公司”O(jiān)R“餐廳”？

麥當勞是特許經(jīng)營模式運用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以說，麥當勞的成功就是特許經(jīng)營的成功。

最初，克洛克的加盟方式根本無法支撐他的擴張戰(zhàn)略，店面越多，公司反而負債累累，一位經(jīng)濟學家分析了麥當勞的報表后，給出一個大膽的建議，正是這個建議，成就了今天的麥當勞。

他認為，單純只靠加盟店的分紅，無法賺錢，麥當勞應該買下商業(yè)區(qū)的土地開店，然后把店鋪“賣”給加盟者，麥當勞從中收取特許經(jīng)營費和租金，這樣既能達到擴張的目的，又能保障收益。

因此，麥當勞餐廳分兩類：一類是直營店，麥當勞擁有這些店的所有權(quán)，負責經(jīng)營管理，全部收入歸麥當勞所有；另一類是特許經(jīng)營店，也就是加盟店，加盟者在加盟之初需要支付給麥當勞一定比例的特許權(quán)使用費，之后每年則只需支付以每月營業(yè)額為計算基礎(chǔ)的服務費和房屋租金，服務費費率大約是 5%，租金為營業(yè)額的 9% - 11%。

據(jù)餐飲界（canyinj.com）查閱數(shù)據(jù)了解：在全球 30000 多家麥當勞門店中，加盟店的比例占到了 90%，根據(jù)麥當勞 2017 年的年報，直營店全年收入 127.19 億美元，加盟店為 101.01 億美元，雖然直營店收入高于加盟店，但直營店的成本高達 104.09 億美元，加盟店的成本只有 17.90 億美元。不考慮銷售、財務、廣告等費用，粗略計算一下麥當勞的利潤構(gòu)成，來自直營店的 22.01 億美元，來自加盟店的 73.34 億美元，加盟店帶來的利潤遠高于直營店。

而在2016年，麥當勞的租金收入為61億美元，而加盟費為31億美元，租金大約是加盟費的兩倍，租金差不多是加盟費的2倍。也因此，越來越多的人也認為，麥當勞主要靠地產(chǎn)賺錢，餐飲業(yè)務本身沒有多少利潤，還有人則直接把麥當勞看做成一家房地產(chǎn)企業(yè)。

當然，這得益于麥當勞控制選址權(quán)，并簽訂長期租約或直接買斷土地。

麥當勞借助自身專業(yè)的團隊來考察店址的交通狀況、人口分布、人流模式、商圈分布以及其他相關(guān)信息，以通過復雜的計算選出位置最優(yōu)的地址，確保選址的科學性。這樣有效避免了盲目擴張，使得每家餐廳都具備很好的盈利基礎(chǔ)。

由于麥當勞品牌的巨大影響力能帶來可觀的人流量，使周圍地產(chǎn)升值，地產(chǎn)商非常愿意在區(qū)域內(nèi)引入麥當勞。這就使得麥當勞擁有更強的議價能力，能以較低的價格獲得長期租約。

由于是長期租約，期間租金不變，而土地則一般會逐漸升值。這就為麥當勞獲取租金收益創(chuàng)造了很大的空間。同時，由于掌握大量長期租約和土地，麥當勞可以以此為信用憑證輕易地從銀行中獲得貸款，這就為麥當勞的擴張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟馁Y金流。

無論是麥當勞的“特許連鎖加盟”,還是“地產(chǎn)模式”,都商業(yè)模式的極大創(chuàng)新。每個餐飲企業(yè)都有自己的基因，中國餐飲企業(yè)也有自己獨特的市場環(huán)境，如何結(jié)合企業(yè)自身以及中國市場現(xiàn)狀，打造自己的“可獲利的門店模式”，如何發(fā)展連鎖化門店布局，如何對加盟管理模式進行提升……

這三天課程，從9大模塊，6大案例分析，并提供了12個關(guān)鍵工具包，讓每個餐企老板對自己的未來連鎖之路更加清晰！

麥當勞成功的關(guān)鍵，標準化！標準化！標準化！

為了保證其特許經(jīng)營模式的成功，麥當勞制定了一系列標準化運營體系。如為了保證各分店就餐質(zhì)量，把操作變?yōu)闃藴驶腿菀讖椭频某绦颍凰托录用苏叩健皾h堡大學”進行嚴格的培訓；視加盟者為事業(yè)伙伴，加盟者的成功將保障麥當勞也成功等等。

1）標準可量化的制作流程

大家所能想到的長度、寬度、體積、時間、溫度等各種影響食品口味和質(zhì)量的要求，麥當勞都用數(shù)字加以規(guī)定；大家想不到的關(guān)于漢堡包厚度、如何撒芝麻、柜臺多高、肉類的肥瘦度，麥當勞也都提出了嚴格的限制。

麥當勞的牛肉要經(jīng)過40多道程序的檢驗，挑選土豆時對產(chǎn)地、氣候、溫度、濕度甚至形狀都有嚴格限制。麥當勞面包里的氣泡要保持4毫米以追求口感最佳；面包10分鐘以后賣不掉就得扔掉；生菜從冷藏庫拿到配料臺后，只有2個小時的保鮮期，過期即報廢。

柜臺高度嚴格設定為0.92米；甚至連漢堡包上的芝麻如何撒得均勻、撒幾下都有要求，所有這些都有量化的統(tǒng)一規(guī)定。麥當勞通過標準、細致、嚴格的制作流程為顧客提供最佳的口感。

2）標準化的服務流程

麥當勞制定了標準化的服務流程，力圖讓每一位顧客都享受到最好的用餐服務。

麥當勞深入到餐飲生產(chǎn)和服務的每一個環(huán)節(jié)，并盡己所能改造優(yōu)化，從而建立起自己的競爭優(yōu)勢，獲得盈利能力。門店選址、地產(chǎn)經(jīng)營只不過是整個企業(yè)運作過程中的一個環(huán)節(jié)。

3）標準化的人才輸出

麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。

尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞QSCV黃金準則，QSCV分別是質(zhì)量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。

毋庸置疑，麥當勞的成功的得益于其創(chuàng)新的“商業(yè)模式”“標準化運營體系”“人才發(fā)展和培訓體系”等，當然也少不了其強大的“供應鏈體系””數(shù)字化信息系統(tǒng)”“營銷管理體系”等。

如何打造可獲利的門店模式?

如何發(fā)展連鎖化開店布局?

如何建立完善供應鏈體系?

如何建構(gòu)組織大藍圖有效打造組織力？

如何構(gòu)建管理模式并提升加盟店績效？

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