在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，衡量一個(gè)企業(yè)是否成功的唯一指標(biāo)是利潤最大化。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤最大化關(guān)鍵是要提高企業(yè)內(nèi)部的管理效率，提高企業(yè)的管理效率就要做好以下幾點(diǎn)。

清晰產(chǎn)權(quán)的界定
只有產(chǎn)權(quán)明晰才能做到企業(yè)的權(quán)、責(zé)、利三者之間的一致，實(shí)現(xiàn)高效率。產(chǎn)權(quán)包括四種權(quán)利：

一、占有權(quán)，這決定了企業(yè)的所有制；

二、使用權(quán)，所有者可以根據(jù)意愿，在法律的限制范圍之內(nèi)來使用財(cái)產(chǎn)；

三、轉(zhuǎn)讓權(quán)，產(chǎn)權(quán)可以通過市場進(jìn)行交易；

四、收益權(quán)，所有者有權(quán)獲得生產(chǎn)所帶來的收益。

產(chǎn)權(quán)清晰要做到以下幾點(diǎn)：
一、有明確的所有者。
二、股權(quán)要多元化。股份制企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的主要形式，多元化的產(chǎn)權(quán)有三個(gè)好處：一能把企業(yè)做大，二能減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，三有利于實(shí)現(xiàn)民主決策，避免個(gè)人決策的重大失誤，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)小了，運(yùn)行效率就會(huì)提高。比如，之前的福特汽車是典型的一股獨(dú)大，所有決策都是由福特的創(chuàng)始人亨利。福特做出，他一旦犯了錯(cuò)誤就會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。小福特接班之后把家族公司變成一個(gè)上市公司，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的多元化，福特公司重新走上了振興道路。

三、股權(quán)要相對集中。股份制企業(yè)中一定要有幾家大股東，如果都是小股東，對企業(yè)的利益關(guān)心程度就低，造成決策效率低下。

公司的決策會(huì)出現(xiàn)很多失誤，因此要實(shí)行內(nèi)部人和外部人共同決策。外部人決策是指聘請外部董事、獨(dú)立董事來進(jìn)行。

外部董事或獨(dú)立董事要滿足三個(gè)條件：

1、不擁有本公司的股份；

2、和公司的主要股東和高層董事沒有親屬關(guān)系；

3、和公司沒有股份關(guān)系。

獨(dú)立董事在公司的決策中起到以下作用：

1、代表和維護(hù)中小股東的利益；

2、協(xié)調(diào)各個(gè)股東之間的關(guān)系；

3、參與公司的重大決策，避免決策出現(xiàn)重大錯(cuò)誤。

第二、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離。

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是好事，但同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部人控制的傾向，即董事會(huì)聘請的經(jīng)營管理人員控制了公司的重大決策權(quán)，把所有者的權(quán)力架空。如果所有者的權(quán)力失控，公司由內(nèi)部人控制，就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)?？蛋毓驹诒皇召徶笆侵碾娔X公司，公司的股東是風(fēng)險(xiǎn)投資者，總經(jīng)理是計(jì)算機(jī)專家。在康柏的發(fā)展過程中，股東與總經(jīng)理產(chǎn)生了經(jīng)營上的矛盾，股東堅(jiān)持康柏公司要跟隨時(shí)代的潮流，對計(jì)算機(jī)做重大的改變，但是總經(jīng)理拒絕改變，最后，董事會(huì)撤消了總經(jīng)理，換了新任，康柏公司才有了后來的發(fā)展。所以，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開后，股東一定要控制所有權(quán)與決策權(quán)，董事會(huì)的作用不能弱化。

第三、公司內(nèi)部有效的管理體系。管理體系是指企業(yè)運(yùn)行的制度，管理制度追求的不是現(xiàn)代化，而是實(shí)用，是全體人員一定要堅(jiān)持的。很多民營企業(yè)的制度非常詳細(xì)，可是有很多是執(zhí)行不了的，正因?yàn)橛械闹贫葓?zhí)行不了，就變成可有可無的，造成必要的制度也行不通。有一個(gè)家具制造企業(yè)，規(guī)定員工上班必須掛胸牌，但是這條規(guī)定就無法執(zhí)行了，企業(yè)所在地是個(gè)縣城，工人都是農(nóng)民，覺得胸牌像個(gè)狗牌，掛著不好意思，于是很多工人上班就不掛牌，如果不讓他進(jìn)車間，就會(huì)影響生產(chǎn)，如果讓他進(jìn)去了，這個(gè)制度就名存實(shí)亡，這條規(guī)定做不到，其他制度工人也不會(huì)放在心上，整個(gè)制度就成為形式。所以，制度制定出來之后就一定要執(zhí)行，如果無法執(zhí)行就直接取消。

用激勵(lì)制度消減機(jī)會(huì)主義

要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率最關(guān)鍵的制度是激勵(lì)機(jī)制。要明確激勵(lì)機(jī)制的重要性，先要了解機(jī)會(huì)主義的概念。
現(xiàn)代公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，但是容易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義。機(jī)會(huì)主義的產(chǎn)生有一個(gè)過程，先要清楚公司里的各種關(guān)系。董事會(huì)是財(cái)產(chǎn)所有者的代表，有權(quán)把財(cái)產(chǎn)委托給他人管理，是委托人，總經(jīng)理是董事會(huì)雇來管理企業(yè)的專業(yè)人員，是代理人，這兩者是委托代理關(guān)系。但是，公司的實(shí)際所有者是股東，董事會(huì)僅僅是所有者的代表，董事會(huì)對股東而言是代理人，對總經(jīng)理而言是委托人，具有雙重身份?？偨?jīng)理得到了企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)之后，再把它們委托給不同的部門經(jīng)理，這時(shí)總經(jīng)理成了委托人，部門經(jīng)理成了代理人，總經(jīng)理也具有雙重身份。部門經(jīng)理接到任務(wù)之后把具體工作交給下屬去做，員工變成了最終代理人，部門經(jīng)理變成了委托人?，F(xiàn)代公司中人與人的關(guān)系就是一系列的委托代理關(guān)系，公司越大委托代理關(guān)系越復(fù)雜。

各級委托人、代理人都有自己的個(gè)人目標(biāo)，這和公司總體目標(biāo)并不完全一致。如果每一層委托代理關(guān)系之間都有個(gè)人目標(biāo)，整合在一起工作必然沒有效率。企業(yè)講究的是團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)一致，要解決這個(gè)問題就要讓委托人和代理人之間簽定合約，規(guī)定雙方的權(quán)、責(zé)、利，各方都按照合約來辦事，個(gè)人目標(biāo)不同不要緊，只要按照合約，你就得為公司總體目標(biāo)工作。

這里的合約指的是完全合約，即簽約雙方相互完全了解，擁有完全信息，可現(xiàn)實(shí)是一個(gè)不完全信息的社會(huì)，委托人和代理人之間并不完全了解。信息中的公開信息可以通過常規(guī)方法獲得，私人信息卻不可能都得到，所以簽訂的合約是不完全合約，對雙方的權(quán)、責(zé)、利不能做一個(gè)完全的制約，代理人可以在不違背合約的情況下從事利于自己的行為，這就叫機(jī)會(huì)主義行為。比如合約上無法規(guī)定總經(jīng)理開宴會(huì)的次數(shù)，但總經(jīng)理卻有權(quán)開宴會(huì)，他可以以工作需要為借口，經(jīng)常舉行宴會(huì)，請自己的朋友與關(guān)系戶，建立密切的關(guān)系網(wǎng)，這些人對公司沒有什么用處，只對個(gè)人有用，這就叫工作中消費(fèi)，是機(jī)會(huì)主義行為。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)代公司里面非常普遍，除了高層管理者，一般員工也可以進(jìn)行機(jī)會(huì)主義活動(dòng)。比如，合約里不會(huì)規(guī)定員工上廁所的次數(shù)與時(shí)間，既然這樣，員工就可以借上廁所為名，到廁所里抽煙、聊天，休息半個(gè)小時(shí)，這也是機(jī)會(huì)主義。

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