“現(xiàn)在，中餐品類品牌沒有大機會了。幾乎你能想到的品類空白都被填滿了?！币晃徊惋嫶罂N瑟的對春筍餐渠創(chuàng)投的老頑童說。但是，行業(yè)大佬嘚瑟時，就是新中餐萌芽的時機，老頑童心里暗笑。

這樣的情況肯定不是個例，商場餐飲所遇的窘境與商場經(jīng)營的好壞密切相關(guān)。一邊有商場在勢如破竹地開著，一邊有商場客流稀少、垂死掙扎，反差如此之大不得不引起餐飲人的重視。

當(dāng)大家都把目標(biāo)鎖定在年輕人身上時，殊不知，另外一臺“人流發(fā)動機”卻被忽視了。

研判：新中餐全國插旗，過時了

確實，新中餐品類，幾乎被2014-2017年的新銳品牌插滿了旗子。

而且，全國成功插旗的新式中餐大鱷都有了江湖名號——中餐BAT。

最近，業(yè)內(nèi)熱議吳憨子自主研發(fā)的“新式中餐發(fā)展S曲線圖”，也清晰研判了新中餐全國插旗紅利期過去了。但是，新中餐人的全新機會也來了，即做中餐BAT的升級版——“區(qū)域中餐”。

這是來自熊彼特創(chuàng)新理論經(jīng)濟學(xué)的簡單推導(dǎo)：“新式中餐”創(chuàng)新的主體就是創(chuàng)造新品牌的新餐飲人。每一條S新曲線，就是一個“新式中餐”品牌崛起的絕佳機會。

通過曲線，大家可以看到，餐飲BAT們牢牢抓住了"中餐曲線3.0”的產(chǎn)業(yè)紅利。為滿足食客注重特色、口碑、社交等特殊需求，更注重服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境、口碑、用戶體驗等這些食物本身以外的價值元素。

新式中餐若仍然依賴熟悉的價值元素，繼續(xù)“分化出”新品牌，繼續(xù)“極致出”新服務(wù)，根本無法撼動他們已打造出的餐飲帝國。

其實，西貝從去年開始，關(guān)閉麥香村，做雜糧小鋪，后換超級肉夾饃，做盒馬鮮生店，一直處于新模式的探索與“試試”狀態(tài)，而海底撈則在3月初正式啟用全新形象。他們紛紛用“升級”這些動作告訴我們，中餐曲線3.0模式的紅利，開始消失了。

研判：區(qū)域中餐IP，是把餐飲價值回歸

新的趨勢紅利是什么？新中餐人如何破局？

憨子建議選擇“中餐曲線4.0”模式進行破壞性創(chuàng)新，抓住區(qū)域中餐IP的新紅利。

1、跨行案例之白酒

中高檔白酒全國強勢品牌：茅臺、五糧液

中低檔白酒全國強勢品牌：二鍋頭、江小白、勁酒等不超過10個品牌

中高檔白酒全國中弱品牌：郎酒、水井坊、劍南春、洋河等不超過10個品牌

白酒區(qū)域品牌：覆蓋高中低檔，成千上萬家品牌。譬如賒店老酒，年銷售額超10億，稅收過億，凈利潤過億。銷售半徑為河南省內(nèi)的大部分區(qū)域。是典型的區(qū)域白酒IP。

白酒市場有效地“創(chuàng)造區(qū)域局部優(yōu)勢”的市場競爭策略已是運用的爐火純青，建立穩(wěn)定的市場根據(jù)地和強有力的市場依托，在某個或幾個區(qū)域市場內(nèi)提高市場占有率，贏得較大市場份額，在綜合實力增強后再尋機擴展，對餐飲品牌借鑒意義深厚。

2、跨國案例之俄羅斯餐飲食品超市

Magnit是俄羅斯最大的農(nóng)村連鎖超市，創(chuàng)立于1994年，2006年在莫斯科和倫敦兩大交易所掛牌上市。Magnit自創(chuàng)立以來就依靠低價策略主攻俄羅斯農(nóng)村地區(qū)，目前大約2/3的門店位于人口小于萬的小村鎮(zhèn)中，大約能服務(wù)1500-1600戶家庭。截至2016年12月30日，Magnit市值約為170.3億美元，從市值的角度來看已經(jīng)是歐洲最大的零售商。

3、跨國案例之日本創(chuàng)造餐飲集團

日本創(chuàng)造餐飲集團成立于1999年，總部位于東京。創(chuàng)造餐飲采用“多品牌匹配多區(qū)域”的策略和“聯(lián)邦經(jīng)營”的運營模式，旗下?lián)碛?1家事業(yè)公司，每個事業(yè)公司獨立運營多個品牌。

4、中國香港案例之稻香控股

稻香集團成立于1991年，2007年6月于香港聯(lián)合交易所有限公司主板上市。旗下?lián)碛?6個品牌，以中式正餐為主。其中除迎囍皇宮和稻·小廚僅在華南片區(qū)經(jīng)營，稻香在香港和華南區(qū)域經(jīng)營外，其它品牌均植根香港。

5、中國案例之九毛九

憑著對華南市場特別是廣東省的巨大市場份額和發(fā)展?jié)摿Φ木珳?zhǔn)把控，九毛九在開始階段便深耕于華南市場，將目標(biāo)定位于一線城市的一、二、三線商圈和二線城市的一線商圈。據(jù)九毛九招股書的披露數(shù)據(jù)看，華南地區(qū)收入占比達85%以上。

再譬如湘菜品牌湘滿天。與印象中地道湘菜都來自湖南不同，湘滿天其實誕生自深圳，目前已發(fā)展至十來家，始終只扎根深圳片區(qū)穩(wěn)扎穩(wěn)打。

其實，90%新中餐也都是聚焦區(qū)域。這個道理不是什么大道理，也不是新鮮事，只是，最近少數(shù)餐飲意見領(lǐng)袖，動輒10萬家店的放衛(wèi)星，有點擾亂餐飲人的心智。

預(yù)判：打造區(qū)域中餐IP的兩把刷子

為何區(qū)域餐飲IP能打造新的S曲線？我們可以從餐飲行業(yè)的成長路徑上分析。

餐飲連鎖行業(yè)巨頭從0發(fā)展到100家所需時間最長，一般在20年左右，麥當(dāng)勞花了19年，星巴克花了20年。同樣，中國的鄉(xiāng)村基花了10年在重慶開了10家店，但從10家到100家只花了兩年。從100家發(fā)展到1000家一般用6-10年，麥當(dāng)勞花了9年，星巴克花了6年?？系禄谥袊鴱?開到100家店花了10年，而從100家開到1000家只花了9年。

從這里我們可以看出連鎖餐飲發(fā)展階段是有拐點的，對全國連鎖品牌來說或許是100家，全球連鎖來說，或許是1000家。而區(qū)域餐飲IP往往可在拐點之前形成區(qū)域密集的連鎖體系，片區(qū)下沉過后可形成跨區(qū)域快速復(fù)制能力。因此區(qū)域餐飲IP的優(yōu)勢在于占據(jù)了有利位置建立起系統(tǒng)，早期門店增速較快，以更高的勢能渡過拐點瓶頸期。

那么，到底如何打造呢？區(qū)域中餐IP可選擇片區(qū)直營或者片區(qū)直營+全國加盟混合的模式，用少過半的財力與精力，把凈利潤做到與餐飲BAT同級別。

1、第1把刷子：區(qū)域直營

首先我們要明白區(qū)域直營的資本市場估值理論是什么？就是隨著公司的體量越來越大，你同時能開出的直營門店就會越來越多，這就是資本推動型的模式，理論上來說他的加速度會越來越快。也即品牌的成長性是非常高的。

2、第2把刷子：區(qū)域直營+全國加盟

區(qū)域直營+全國加盟的市場想象空間則更為強大。大家會用簡單的數(shù)據(jù)去推論，譬如你在深圳有多少家直營店，開放全國加盟后，可以在武漢復(fù)制多少家店，在廣州復(fù)制多少家店......用其他的省去相乘（可能會打個折扣,因為人口密度的原因），加盟所帶來的擴張性是非常驚人的。

譬如創(chuàng)辦于1968年的美國達登餐廳。采用“多品牌和直營+加盟協(xié)同”策略，發(fā)展成為北美最大的多品牌正餐集團，目前運營著超過1500家餐廳，旗下?lián)碛?個品牌。

當(dāng)然也有其它一些刷子，譬如多區(qū)域多品牌、一區(qū)域多品牌等多種形式?？傊瑓^(qū)域中餐IP破壞性的創(chuàng)新，完全有能力去重構(gòu)、分化餐飲BAT，誕生更多新銳中餐品牌。

本文作者吳憨子，是CIBANK春筍餐渠創(chuàng)始人，餐飲界特邀專欄作者，主營餐飲IP渠道資本，微信ID：mckinsin，歡迎一起腦力激蕩。