我們?cè)囅胍幌?，有沒(méi)有哪件事情是剛開(kāi)始知道時(shí)很震驚而后來(lái)卻見(jiàn)怪不怪的？

在如今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)下的餐飲業(yè)，看一個(gè)品牌的起落，就剛好能很好地解答這個(gè)問(wèn)題。

十幾年前，當(dāng)顧客見(jiàn)到一家小店倒閉時(shí)，他們的內(nèi)心多半是震驚而難以適應(yīng)的，但在如今，消費(fèi)者對(duì)于餐飲業(yè)的閉店行為，早已見(jiàn)怪不怪。

從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上看，2017年國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)門店總數(shù)為581萬(wàn)個(gè)，比2016年同比下降3.48%，數(shù)據(jù)中的3.48%下降到哪兒去了呢？

答案只有一個(gè)，門店倒閉。從這個(gè)數(shù)據(jù)上看，2017年國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)平均每天都要閉店553家，如果統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)再精準(zhǔn)點(diǎn)，加上一些無(wú)證經(jīng)營(yíng)的小餐飲店，實(shí)際數(shù)據(jù)可能會(huì)更加殘酷。

古人說(shuō)，大廈將傾，一木難支，這是千古不變之理。但如果把某一個(gè)即將倒閉的餐飲店比作成一個(gè)病人，在“醫(yī)生”看來(lái)，要盡可能地去拯救一個(gè)“病人”，提前找到它的發(fā)病原因并對(duì)癥治療即可。

筷玩思維認(rèn)為，商業(yè)模式由運(yùn)營(yíng)者和顧客主導(dǎo)，如果能早日發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要讓品牌走上正軌還是有可能的。

現(xiàn)象：那些正在走下坡路的門店它們有哪些特征？

先來(lái)看看那些正在走下坡路門店的場(chǎng)景：

場(chǎng)景1  

位于北京某商場(chǎng)B1的一家米粉店，門店面積40平方米左右，店內(nèi)燈光昏暗，店外迎賓處站著一個(gè)在玩手機(jī)的服務(wù)員。飯點(diǎn)時(shí)分，店內(nèi)顧客也僅兩三人，面對(duì)其他顧客的咨詢，服務(wù)員有一搭沒(méi)一搭地回應(yīng)，并且視線沒(méi)有離開(kāi)手機(jī)。

店外路過(guò)的人群，看著店內(nèi)昏暗的燈光和稀稀拉拉的顧客，再看看店外站得歪歪扭扭且在玩手機(jī)的服務(wù)員，潛在顧客只能搖搖頭就進(jìn)了對(duì)面的飯館。

場(chǎng)景2  

某新開(kāi)的餐廳，主要經(jīng)營(yíng)的是湘菜正餐和部分蓋飯快餐，從點(diǎn)評(píng)的消費(fèi)記錄看，此店人均在40-60元之間，店內(nèi)面積不大。三點(diǎn)鐘左右是餐廳的換班時(shí)間，此時(shí)店內(nèi)廚師長(zhǎng)和餐廳領(lǐng)班都已經(jīng)下班，但餐廳還是營(yíng)業(yè)的狀態(tài)。

這時(shí)候進(jìn)來(lái)一個(gè)老顧客，點(diǎn)完菜后，顧客看著服務(wù)員拿著小票遞給在大廳聚集玩手機(jī)的廚師，告訴他們有新單了。

拿過(guò)服務(wù)員的單，廚師A將它遞給廚師B，正在玩游戲的廚師B頭也不抬將單子遞給廚師C，幾番推遲后，終于一個(gè)新來(lái)的小弟拿著單進(jìn)了廚房。

這一推脫干活的全程，并沒(méi)有避開(kāi)正在餐廳消費(fèi)的顧客。

場(chǎng)景3  

某知名連鎖快餐店里，時(shí)間是中午2點(diǎn)左右，店內(nèi)顧客并不多，一個(gè)服務(wù)員正在大廳擦桌子。這時(shí)候一個(gè)帶著帽子的顧客很不友善地叫來(lái)服務(wù)員，告訴他快餐中發(fā)現(xiàn)了頭發(fā)。

但服務(wù)員平淡地說(shuō)，我們店長(zhǎng)出去了，你等一下，要不我給你換一份？

本來(lái)顧客吃到一半發(fā)現(xiàn)飯里有頭發(fā)就很不開(kāi)心了，在當(dāng)他看到店員不冷不熱的態(tài)度就更加不爽了。于是一件本該小事化無(wú)的顧客投訴，就演變成了食品安全事件。

場(chǎng)景4  

顧客從大眾點(diǎn)評(píng)到店消費(fèi)，點(diǎn)餐完畢后服務(wù)員告訴顧客，紙巾收費(fèi)2元，餐具收費(fèi)2元/人，用大眾點(diǎn)評(píng)的套餐買單收取5%的服務(wù)費(fèi)?？吹竭@樣的收費(fèi)方式，顧客當(dāng)場(chǎng)就表示要投訴，而店家的回應(yīng)是大眾點(diǎn)評(píng)本來(lái)就有優(yōu)惠，所以附加收服務(wù)費(fèi)很正常，同時(shí)餐具和紙巾一直都是要收費(fèi)的。

顧客點(diǎn)點(diǎn)頭，轉(zhuǎn)身就給了差評(píng)。事后店家回應(yīng)，你這樣的顧客，本店不歡迎。

場(chǎng)景5  

臨近過(guò)年時(shí)分，不少餐飲店提前放假讓還在堅(jiān)持營(yíng)業(yè)的店生意一天比一天好，某休閑餐廳的從業(yè)者一合計(jì)便在內(nèi)部貼出了公告：過(guò)年不得請(qǐng)假，全員上班，否則請(qǐng)一天假扣三天工資。

臨近過(guò)年都?xì)w家心切的服務(wù)員，在近期一天比一天忙的工作中早就煩躁無(wú)比，一看公告就更生氣了。

基層無(wú)心工作必然導(dǎo)致顧客的整體體驗(yàn)直線下降，比如上錯(cuò)菜、忘記下單、對(duì)顧客態(tài)度惡劣的問(wèn)題頻發(fā)。

餐廳老板一看情況不好，于是現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)除了一個(gè)服務(wù)員，這時(shí)候好幾個(gè)員工涌了上來(lái)，都表示想要離職?？吹酱饲榫?，店內(nèi)的顧客和他們的小伙伴都驚呆了。

我們從場(chǎng)景1到場(chǎng)景5能看出，這些餐廳最后應(yīng)該都難逃倒閉的命運(yùn)，但商業(yè)本就充滿不確定性，只要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并整改，餐廳還是有可能起死回生的。

從現(xiàn)象看問(wèn)題并找出破局方法，餐廳走下坡路的趨勢(shì)如何逆？  

我們將上述這5個(gè)場(chǎng)景的情況拿來(lái)分析，看看這些餐廳都遇到了什么問(wèn)題：

場(chǎng)景1問(wèn)題：服務(wù)員少、玩手機(jī)、燈光昏暗  

在實(shí)際情況中，顧客基本都能發(fā)現(xiàn)一些生意不好的店，它們的燈光昏暗，服務(wù)員稀少、無(wú)精打采并缺乏管理。

店家思路是這樣的：生意不好就要節(jié)省各種成本，所以燈光在顧客不夠多的時(shí)候能不開(kāi)就不開(kāi)，易損耗的食材顧客不點(diǎn)就盡量少備貨；在員工管理上，害怕員工跑掉了，相關(guān)的管理制度也就松下來(lái)。

這一結(jié)果導(dǎo)向就是燈光越暗顧客越少，顧客越少燈光越暗，員工越少管理越松，管理越松員工就越自我，由此這個(gè)死循環(huán)就維持到店家倒閉為止。

場(chǎng)景2問(wèn)題：定位不明確、制度不佳，缺乏管理  

餐廳經(jīng)營(yíng)的范圍涵蓋了正餐和快餐是很多小飯館的做法，正餐講究?jī)x式感，而快餐講究便捷，兩者重合在一起必然導(dǎo)致顧客體驗(yàn)和制度管理的不平衡。

廚師在餐廳中大搖大擺玩手機(jī)雖然并不少見(jiàn)，但在顧客面前對(duì)菜品的推脫必然會(huì)給顧客帶來(lái)很不好的體驗(yàn)。

場(chǎng)景3問(wèn)題：高層不放權(quán)、基層不管事  

可以說(shuō)，這是多數(shù)餐廳管理的一個(gè)真實(shí)縮影，當(dāng)基層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他需要層層上報(bào)，等上級(jí)回復(fù)再轉(zhuǎn)告顧客處理結(jié)果，這樣一來(lái)，一遇到突發(fā)事件，難免會(huì)將問(wèn)題放大。

而場(chǎng)景3的實(shí)際案例中，實(shí)際情況是這樣的：餐廳店長(zhǎng)回來(lái)，面對(duì)暴怒的顧客，店長(zhǎng)居然懷疑是顧客自己掉的頭發(fā)，而顧客把帽子一脫，用自己的光頭打了餐廳的臉，事情就更往壞的方向發(fā)展。

場(chǎng)景4問(wèn)題：小利打死了大利  

大部分不提供紙巾或者不提供免費(fèi)餐具的老板應(yīng)該都算過(guò)一筆帳，單單以一包紙巾收費(fèi)2元來(lái)算，假設(shè)餐廳每日接待顧客100次，則紙巾的年收入為100×2×365=7.3萬(wàn)。

這個(gè)虛擬公式導(dǎo)致大部分餐飲老板認(rèn)為，如果提供免費(fèi)的紙巾，則等于放棄了至少7萬(wàn)元的年收，但理論之所以是理論，就在于一包2元的收費(fèi)紙巾會(huì)讓一個(gè)顧客成為路人的可能性加大，更別提場(chǎng)景4中顧客面臨的紙巾收費(fèi)、餐具收費(fèi)再加收服務(wù)費(fèi)了。

同時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)上的顧客評(píng)價(jià)，如果商家不好好維護(hù)，更會(huì)增加潛在顧客的流失機(jī)率，而失去了顧客體驗(yàn)，單一的紙巾又如何讓餐廳年收7萬(wàn)？

場(chǎng)景5問(wèn)題：無(wú)法管控員工，就無(wú)法管控顧客  

在餐廳管理層面前有一臺(tái)天平，左邊是顧客，右邊是員工，無(wú)論天平往哪邊傾斜，結(jié)果都不公平。餐廳在生意低迷時(shí)害怕員工流失，但更擔(dān)心增加雇人和培訓(xùn)員工的成本，等餐廳走上正軌多半會(huì)因重視顧客帶來(lái)的利潤(rùn)而忽略了員工的需求。

一線員工擔(dān)任著品牌直接和顧客接觸的橋梁，如果無(wú)法管控員工自然無(wú)法管控顧客，但如果餐廳過(guò)于管控員工，則更難管控顧客。這一架員工和顧客的天平，前面放的秤砣就是利益的取舍。

從場(chǎng)景1到場(chǎng)景5均取材于已經(jīng)倒閉了的餐廳，部分是記者探店時(shí)發(fā)現(xiàn)，部分是餐廳老板的轉(zhuǎn)述，問(wèn)題集合起來(lái)基本可以歸類為管理制度的不完善。當(dāng)一個(gè)餐廳制度不完善時(shí)，肯定會(huì)導(dǎo)致利益分配不均、內(nèi)部不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致餐廳走向下坡路。

我們知道，所有的問(wèn)題起初都來(lái)源于小問(wèn)題，所有的小問(wèn)題都會(huì)在最后沉淀為一個(gè)大問(wèn)題而毀掉一個(gè)品牌，所以要及時(shí)看出餐廳問(wèn)題的苗頭并做出一定的反饋處理，否則，任由問(wèn)題無(wú)序發(fā)展，結(jié)果都是難以想象的。

比如說(shuō)，場(chǎng)景1的問(wèn)題表面上來(lái)自于燈光昏暗、服務(wù)員玩手機(jī)、人手不夠，而實(shí)際上的問(wèn)題是制度的不完善，如果對(duì)此的應(yīng)對(duì)僅僅是讓餐廳多開(kāi)燈、制止服務(wù)員玩手機(jī)、增加人手做這些表面工作，這樣帶來(lái)的改善作用并不大。

頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的治理方式都是治標(biāo)而不治本，制度不完善是餐廳的敗筆。

從完善制度出發(fā)，結(jié)合餐飲創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，重新梳理這其中的環(huán)節(jié)，我們將這一逆轉(zhuǎn)餐廳走下坡路的過(guò)程分成兩步來(lái)走。

1)、餐廳開(kāi)業(yè)前  

開(kāi)業(yè)前的重點(diǎn)在于餐廳對(duì)趨勢(shì)的判斷，對(duì)餐廳未來(lái)的定位。這個(gè)過(guò)程決定了一個(gè)餐廳未來(lái)，在此時(shí)餐廳必須保證自身的產(chǎn)品策略符合周邊顧客的需求、知道員工應(yīng)該如何管理，明白利益應(yīng)該如何分配，清楚后備資金是否充足等問(wèn)題。

但實(shí)際上，那些已經(jīng)倒閉的餐廳大部分都是僅僅帶著一個(gè)夢(mèng)想就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，而前期準(zhǔn)備不充分自然導(dǎo)致制度不完善，所以后期遇到的事情都是之前埋下的禍根。

比如說(shuō)，產(chǎn)品策略不符合周邊顧客的需求，無(wú)論將原有產(chǎn)品如何升級(jí)都是在做無(wú)用功；不會(huì)管理員工必受員工所害，利益分配不均不僅會(huì)導(dǎo)致管理層出問(wèn)題，同時(shí)重壓之下基層員工更容易流失；而后備資金不充足，遇到生意斷流怎么會(huì)在顧客沒(méi)進(jìn)門前就開(kāi)所有的燈？

前期把控不好必將影響餐廳后期的經(jīng)營(yíng)，而在實(shí)際情況中，后期的經(jīng)營(yíng)才是決定問(wèn)題的所在。

2)、餐廳經(jīng)營(yíng)中  

一個(gè)餐廳開(kāi)業(yè)了，它有兩種可能：一是前期沒(méi)準(zhǔn)備好，打算開(kāi)業(yè)看看實(shí)際情況；二是前期準(zhǔn)備好了而迎接的開(kāi)業(yè)盛典。不過(guò)無(wú)論前期如何，餐廳在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中肯定會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，每個(gè)餐企都在前行摸索，A企業(yè)的成功之道并不能完全套在B企業(yè)身上。

在餐廳的經(jīng)營(yíng)中，如果沒(méi)有遇到問(wèn)題，那么皆大歡喜，但無(wú)論前期準(zhǔn)備工作做得多好，遇到問(wèn)題也在所難免，這一過(guò)程可以分為：遇到問(wèn)題-處理問(wèn)題-解決問(wèn)題-問(wèn)題反饋。

在問(wèn)題處理的四個(gè)階段，我們將餐廳分為兩種，一種是建立了完善制度并知道如何處理問(wèn)題的餐廳，另一類是沒(méi)有建立完善的制度而不知道如何處理問(wèn)題的餐廳。

遇到問(wèn)題-處理問(wèn)題-解決問(wèn)題-問(wèn)題反饋這四個(gè)階段在建立了完善制度的餐廳，它們的結(jié)果導(dǎo)向只有一個(gè)，就是讓員工有能力去解決問(wèn)題并達(dá)到顧客的滿意同時(shí)杜絕問(wèn)題的多次發(fā)生。

從前期到后期，問(wèn)題的源頭出自于制度的不完善和執(zhí)行的不到位，但反過(guò)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行的不到位也是因制度不夠完善而導(dǎo)致，將所有的問(wèn)題集合起來(lái)，無(wú)非是餐廳和員工的矛盾、餐廳和顧客的矛盾和員工和顧客的矛盾等等。

這一系列所有矛盾都是餐廳缺乏好的制度而發(fā)生的矛盾。餐廳缺乏好的制度會(huì)遇到的問(wèn)題雖然各有不同，但重點(diǎn)依然在于解決問(wèn)題并從問(wèn)題中找出完善餐廳制度的方法論，也就是說(shuō)，餐廳發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題和其反思的能力就決定了品牌走下坡路后的結(jié)局。

所以說(shuō)，無(wú)論是新餐廳也好，老牌子也罷，從問(wèn)題解決的過(guò)程中建立一套好的制度，這樣的品牌即使偶爾走下坡路也知道如何調(diào)轉(zhuǎn)方向重回正軌。

結(jié)語(yǔ)  

一切后端的小問(wèn)題都出自于前端的大問(wèn)題，一切后端的小問(wèn)題，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，都會(huì)摧毀前端的基礎(chǔ)，這是一個(gè)餐廳走向下坡路的行為導(dǎo)向。

餐廳是一個(gè)以利潤(rùn)回報(bào)來(lái)流通運(yùn)營(yíng)的模式，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的大數(shù)定律上看，不存在某些必定會(huì)走下坡路的餐廳。

但在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)餐廳都是一個(gè)群體中的小角色，結(jié)合商業(yè)過(guò)剩的危機(jī)，在如今顧客為王的大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，如果商家無(wú)法看破這一點(diǎn)，走下坡路是在所難免的。

遵循著遇到問(wèn)題-處理問(wèn)題-解決問(wèn)題-問(wèn)題反饋的流程，以讓員工有能力去解決問(wèn)題并達(dá)到顧客的滿意同時(shí)杜絕問(wèn)題的多次發(fā)生這一導(dǎo)向，建立好一個(gè)餐廳應(yīng)該有的制度，走下坡路的危機(jī)，應(yīng)該能被解決掉。

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