在湖南，很多人的早晨都是從一碗熱乎乎的米粉開始的，據說，吃一碗米粉的效果就跟喝了一杯香濃的黑咖啡一樣，用長沙方言講，就是“早上嗦碗粉，精神一整天”。

其實，米粉并不是湖南獨有的食品，在中國的大地上，米粉的品種并不少，比如廣西桂林米粉、四川綿陽米粉、廣東河源米粉、福建安泰橋米粉等等。以湖南為例，從口味上可以細分為三大主流，即津市米粉、長沙米粉和郴州米粉。

當米粉離開湖南走向全國時，早餐的消費場景就不一定適用了，因為忙碌的上班族多半沒有早餐吃米粉的閑情雅致。但米粉完全可以匹配午餐、晚餐的消費場景，加上燉牛肉、青紅辣椒、虎皮蛋、肉丸子、菌菇等食材搭配，一頓米粉也可以做的價值感十足。

米粉的市場廣闊，但是要想把一家米粉單店做成有品牌效應的連鎖店并不容易，實現裝修視覺的一致性、服務的統(tǒng)一化、進行品牌營銷設計，這些都是消費升級最表層的東西。

更深層次的還是運營、產品和體驗等方面的升級，如何提高運營效率、如何處理復雜的供應鏈關系、如何兼顧堂食與外賣的體驗、如何進行精細化運營，這些才是品牌突圍的關鍵因素。

為此，筷玩思維對新銳餐飲品牌“四有青年”進行了專訪。在一年零七個月內，四有青年就取得了單店銷售居全國同類餐廳首位的成績，單店外賣營收曾連續(xù)數月月銷超15000單，就口味這一指標來看，四有青年在北京望京小吃快餐店同行中排名前列。

堅持辣否？重外賣否？堅持源產地否？系統(tǒng)賣否？

四有青年用一年多的時間就成為了粉面行業(yè)的佼佼者，看似云淡風輕、輕而易舉，但記者在與四有青年創(chuàng)始人趙剛的交流中發(fā)現，四有青年在這期間踩過的坑、試過的錯，不比任何一個優(yōu)秀的傳統(tǒng)餐飲品牌少，而正是這些不斷試錯再改正的歷練，讓四有青年快速發(fā)展壯大。

1)、堅持辣否？    

四有青年的創(chuàng)始團隊曾深入湖南、廣西、貴州、海南等多地進行調研。因為米粉具有群眾基礎廣、出品快、標準化高、價值感強的特點，趙剛選擇了米粉這一品類，在品嘗過數百家知名粉面館、數千碗米粉后，其團隊終于以誠心打動了湖南最著名的“劉聾子米粉”手藝傳承人和“曹記米粉”的創(chuàng)始人，得到了他們珍貴的配方。

但湖南的正宗米粉以辣聞名，正宗的香辣口味到了北京，卻不太受顧客青睞，那么，是堅持正宗的辣還是改良呢？

幾番糾結過后，四有青年選擇了改良，顧客嫌“太油、太辣”，那就減油去辣，并且豐富配料。改良過后，四有青年終于推出了北方人也愛吃的米粉。

2)、重外賣否？  

四有青年的第一家門店位于北京望京，是一個上下三層，面積達300平米的堂食店，但隨著夏季天氣變熱，其團隊發(fā)現到店客群明顯減少，遂開始在三大外賣平臺上試水外賣業(yè)務。

由于初做外賣，沒有經驗。團隊費盡心力做的第一個外賣店曾被顧客罵到關店，但從哪兒跌倒就從哪兒爬起來，在其后數月的嘗試和研究后，四有團隊總結出一套外賣運營的方法論。因為看到純外賣店的前期投入優(yōu)勢，四有青年開始在北京四惠區(qū)域試水了第一家純外賣店，運營下來生意很好，只需3個員工，月均訂單量可以穩(wěn)定在8000左右。

對一個初創(chuàng)的品牌來講，線下曝光尤其重要。于是，四有青年在核心商圈開設面積100平、每家投資小于100萬的小型門店。為了緩解快速開店帶來的投資壓力，純外賣模式也成為鞏固運營穩(wěn)定的一個補充。

從現在來看，“外賣做得好”只是擁有60家門店的四有青年的一個標簽，但把時間撥回到一年半前，四有青年也不知道到底堂食外賣孰重孰輕，也嘗試過重堂食輕外賣、輕堂食重外賣和純外賣這3種模式。

經歷過店型的摸索后，四有青年認為：“外賣店是特定階段的產物”，現在外賣和堂食的比例基本穩(wěn)定在1：1。

3)、堅持源產地否？  

一直“想做更高品質米粉面”的四有青年，在最初的時候，堅持把控從農場到餐桌的一整套供應鏈。比如，其所選食材均來自黑龍江省雁窩島的自有生態(tài)養(yǎng)殖基地。

后來團隊發(fā)現，堅持源產地生態(tài)食材供應與快餐搭配起來，商業(yè)邏輯行不通，堅持源產地的模式極為沉重。比如，現在四有青年的加工中心位于華北地區(qū)，如果堅持源產地的模式，物流要先從哈爾濱到北京，再從北京到華北加工中心，這樣折騰一輪，物流成本幾乎翻倍，倘若再遇上極端天氣致使物流中斷，將造成產品加工的停擺，直接影響門店運營。

但是，團隊堅持用好食材的初心不會變，食材和調味品等都用的是指定的品牌。比如，四有青年用的豬肉來自北京二商大紅門，其專門給國家部委供貨；調味品用的是家樂、廚邦、味好美等大品牌；醬油用的是湖南本土的龍牌醬油。

現在，四有青年的食材檢驗由蜀海完成，專業(yè)的內檢外檢都由蜀海負責把控?！皩I(yè)的人干專業(yè)的事兒”，趙剛認為這就是賦能?！拔覀兺ㄟ^蜀海把它的供應鏈能力賦能給了四有青年”。

4)、系統(tǒng)賣否？  

四有青年不同于一般粉面品牌，甚至不同于許多餐飲品牌的一個地方在于：它有自己的IT團隊。

一套為企業(yè)定制的軟件系統(tǒng)在其精細化運營的過程中起到了至關重要的作用，這點下文再詳述。

起初，四有青年曾嘗試把系統(tǒng)開放給行業(yè)，但在籌備期發(fā)現，每一個品牌都有其獨特的使用場景和需求，四有青年則需要重新組建技術團隊去解決問題，這時，四有青年進入了抉擇期，要不要去賣系統(tǒng)？賣系統(tǒng)這條路是否能走通？

考慮到做系統(tǒng)需要高額投入，而且競爭激烈，現階段鮮有真正實現盈利的餐飲軟件服務商，再加上人的精力是有限的，系統(tǒng)和餐品的業(yè)務方向、競爭對手完全不同，深思熟慮后，團隊還是決定聚焦餐飲，定位休閑快餐。但在粉面行業(yè)，量身定制的系統(tǒng)可以作為自身的競爭力，從而為日后的經營賦能。

筷玩思維認為，任何品牌在經營過程中都會試錯，試錯之路正是品牌的成長之路，錯誤過后是崛起還是入坑，取決于品牌是否遵守了基本的商業(yè)邏輯和常識。

品牌認知維度又出新，文化認知成當下行業(yè)一大趨勢

品牌認知的第一個維度是品類認知，比如，海底撈代表的是火鍋，西貝代表的是西北菜，麻辣誘惑代表的是小龍蝦，船歌代表的是海鮮餃子，但這只是最基礎的認知維度。

再深層次的，是品牌與品類實現逆等。比如，提到肉夾饃想到西少爺，這種認知有著極強的商業(yè)價值，但也是最難實現的。

其實，因為競爭的存在，在很多行業(yè)里，都鮮少有品類等于品牌的案例，更常見是，某一行業(yè)里，有2-3個頭部品牌在市場角逐、爭奪。

要想讓品類等于品牌，難于上青天，但向后退一步，在自己的細分行業(yè)里，給品牌賦予上獨特的文化標簽，并持續(xù)強化，可加強消費者對品牌的認知。

比如，同樣是啤酒，雪花啤酒的文化標簽是“勇闖天涯”，而有的啤酒的文化標簽是“性感”；喜茶的文化標簽是“靈感”，海底撈的文化標簽是“服務精神”，必勝客的文化標簽是“歡樂”；同樣是米粉品牌，俏鳳凰的文化標簽是“美好”，四有青年的文化標簽是“熱愛”。

記者在梳理四有青年的文化標簽時，發(fā)現其最初傳遞最多的是“理想”、“追求”等理念。現階段，趙剛告訴記者，團隊思考了一年，終于找到了自己的價值觀，它就是“熱愛”。四有青年熱愛餐飲行業(yè)、熱愛自己的事業(yè)、熱愛消費者、熱愛員工，再加上四有青年的產品就是熱辣的湖南米粉，熱辣、熱愛代表著其團隊對四有青年品牌熾熱的情感。

在用戶運營中，認同感是很重要的一個因素，熱愛也是一個容易引發(fā)消費者共鳴的理念，因此，四有青年要向消費者傳達熱愛的理念，“熱愛我的熱愛，堅持我的堅持，追求我的追求，信仰我的信仰”，并在產品銷售中進行文化的傳播。

筷玩思維認為，餐廳也是一種媒介，不管是堂食或外賣模式，都具有高頻剛需的特點，因此，要利用好餐飲品牌的特點，在品類認知之外，建構屬于自己的文化認知，并通過產品、服務、  包裝、環(huán)境等傳達并強化這一理念，從而搶占消費者心智。

精細化運營成趨勢，系統(tǒng)和智能設備是重要支撐

餐飲行業(yè)已經從原來的粗放式經營進入到了精細化運營的階段，筷玩思維認為，所謂的精細化運營，一方面要在經營理念上細化各個環(huán)節(jié)，另一方面，要通過技術手段實現精細化，最典型的就是餐飲管理軟件和智能烹飪設備。

究其根本，餐飲管理軟件是要為餐飲品牌賦能的，所謂賦能就是解決問題，以四有青年自主研發(fā)的四次方系統(tǒng)為例，它的核心是通過統(tǒng)一的數據源管理人財物，包括堂食、外賣、第三方平臺和人財物管理等，通過一部移動設備就能實時掌握餐廳運營的核心數據，其中包括：

1)、庫存  

在后端，四次方軟件和蜀海對接了進銷存系統(tǒng)。在前端，四次方軟件涵蓋了點餐系統(tǒng)、堂食收銀系統(tǒng)和外賣平臺系統(tǒng)。

如果門店采購了一份食材，確定收到后，就會有入庫記錄，如果這份食材使用了，就會有出庫記錄，這樣，所有的進銷存情況就會清清楚楚，賣一份就少一份，沒賣就不變，一旦出問題，就會根據信息流定位到責任人。

2)、實時監(jiān)控  

通過四有青年的四次方系統(tǒng)還可實時監(jiān)控所有的經營情況，包括前面提及的進銷存管理、門店經營情況、銷量、毛利率、外賣評價、水電煤的使用情況等等。

比如，遇到嚴重的差評系統(tǒng)會有差評預警，團隊負責人直接可以在手機端收到消息；每周五系統(tǒng)都會巡查一次水電煤的使用情況，這樣就可以提前預警，以確保門店經營不會被突然地停水停電等狀況影響；有的工作人員會在外賣高峰期時關掉外賣店，以減輕自己的工作壓力，但系統(tǒng)會每5分鐘進行一次掃描，這樣就能實時監(jiān)控外賣的開店情況，這是人工監(jiān)控所不能比的。

3)、輕財務  

四有青年的IT部就是財務部，因為，所有的數據都是實時產生、實時記錄的，數據十分清晰，四有青年的月度財務報表，只需加上人工、房租等固定費用，幾分鐘內，就可以導出一份清晰的報表，這樣，財務部門就以一種很輕的方式在運轉。

4)、外賣接單  

因為四有青年的四次方系統(tǒng)打通了三大外賣平臺的數據，這樣就減少了接單環(huán)節(jié)，后廚只需要一臺打印機，在云端就能實現多平臺的自動接單、分單功能，可大大提高效率。

餐飲管理軟件解決的是運營，但如果產品不好，再好的運營也無濟于事，在出品上，四有青年也做到了高度的標準化和精細化，比如，其采用了國內領先的低溫恒溫烹飪技術，實現了烹調過程中的精準控溫，使餐廳的烹飪溫度精確到±0.1度，烹飪時間精確到秒。

四有青年近期在北京某新購物中心開設新店，但新商場的人流量有限，不少餐企基于品牌效應的考慮，都在此商場開了門店，但大都處于虧損狀態(tài)，而四有青年通過強有力的外賣運營，成為商場內少有的賺錢門店。

回顧四有青年外賣的成長之路，記者發(fā)現，它在外賣運營中遇到的問題十分常見，但正是通過對一個個普通問題的認真對待，四有青年才得以實現快速發(fā)展。

談起外賣運營，趙剛坦誠地說：“外賣生意的本質其實是餐飲店經營形式的外延，只不過堂食的消費場景在店里，外賣的場景在店外，外賣是否能做好的影響因素有40多個，沒有什么技巧，核心是運營，而運營的核心在于產品、體驗和服務?！?

在趙剛看來，差評的背后反映的是運營的問題，比如產品、包裝、配送、效率等等，動一動是很痛的。改變產品，變更的不僅僅是一個產品，而是一個產品線的問題，下面我們來詳細談談四有青年的線上運營之道。

1)、產品體驗  

a、漏湯    

湯類外賣最容易發(fā)生的一個問題就是漏湯，四有青年也是如此，為了解決這個問題，四有青年規(guī)范了湯的出品標準和出品量，以確保出品不溢出。

并且，在所有的餐盒上都增加封膜，將米粉和湯分層放，實現湯粉分離的同時，更起到了密封湯品的效果，同時通過加強與配送人員的溝通，讓其格外小心。

b、斷粉  

四有青年在最初做外賣時，由于傳統(tǒng)米粉的勁道不夠，經過外賣的顛簸后，會出現斷粉的情況，這讓消費者極為不快。于是，四有青年又回到產品工藝上，通過高壓螺旋擠壓工藝解決斷粉的問題。但米粉的密度變大后，就不容易入味了，于是四有青年又繼續(xù)調配湯和油的比例，以達到合適的口感。

2)、配送  

四有青年最開始做外賣時，采用的配送模式是眾包，但用戶體驗不佳，有一次下雨，午間單量達300多單，但沒有一個眾包配送員接單，導致了嚴重的餐品損耗。

于是，團隊直接前往平臺總部，找到負責配送的市場經理，與其溝通，希望能給予重點支持。第二天，平臺總部就給四有青年加急轉為專送，解決了糾結已久的配送問題。

3)、效率  

為了提高效率，四有青年專門調整了餐廳動線，把出餐和打包環(huán)節(jié)做更緊密的對接；優(yōu)化了出餐流程，把集中爆發(fā)的工作量分解到提前備餐的環(huán)節(jié)中；增加了分單人員，確保出餐有序，同時設立獎懲機制，確保打包人員的用心程度。

有差評是好事兒，有了差評才能夠對癥下藥，控制各個環(huán)節(jié)，從而處理差評，但1個差評需要靠40多個好評來彌補。說到這里，趙剛反問記者：“看了《前任3》了嗎？心都傷了，還想回到過去，當什么事兒都沒發(fā)生，這可能嗎？每個差評背后都有一顆受傷的心，所以最好的是零差評，亡羊補牢不如未雨綢繆”。

不是所有趨勢都要跟，不做什么，比做什么更重要  

今年最火的一個概念就是新零售了，餐飲零售化也被認為是一大潮流，很多品牌的重心從餐飲轉向了零售。在這一大潮流背景下的四有青年似乎有些中規(guī)中矩。記者了解到，四有青年在短期內不會涉足米粉零售。

對此，趙剛表示：“不是所有的趨勢要跟，不做什么，比做什么更重要”。

以海底撈為例，都知道海底撈的特色是服務，于是，一個新的餐飲品牌也來做服務，甚至服務做得比海底撈更好，但為什么最后干不了多久就關門了呢？

因為服務也是有成本的，新品牌的服務也許可以超過海底撈，但在房租等成本上可能沒有可比性。比如，同樣一個地段，給海底撈的租金是每天每平米2.5元，但新品牌的租金可能是每天每平米8.5元，很明顯，新銳餐飲品牌試圖和海底撈拼服務，這條路根本走不通。

創(chuàng)業(yè)者必須要花精力思考的一件事兒是，什么生意不能做？為什么近些年，方便面的銷量下滑了？為什么餐飲品牌要做方便火鍋？

方便面為什么受沖擊？一是受外賣沖擊，二是可替代品太多。過去，在沒有做飯條件或不想做飯時，現泡的、熱氣騰騰的方便面也會給人以價值感。但現在，隨著消費升級，現做的、新鮮出爐的各種美食外賣更能給消費者以價值感，因此，方便面的生意就變窄了很多，比如，現在的方便面最典型的用餐場景就是火車等出行場景。

前段時間大火的方便火鍋也是如此，都在談方便火鍋是趨勢，其實方便火鍋是火鍋外賣后的產物，做方便火鍋的一波品牌為的是繼續(xù)搶奪年輕用戶。

我們來想象一下，方便火鍋的真實消費場景是什么？它真的是剛需嗎？在到家、到公司的消費場景中，恐怕外賣比方便火鍋更受歡迎，方便火鍋更多的消費場景還是出行。

商業(yè)上的成功有三種人：第一種是創(chuàng)造模式的，第二種是快速跟進模式的，第三種是市場有了機會后，再結合自己情況進行創(chuàng)新的，四有青年就屬于第三種。

四有青年今年的重心在線下，餐飲畢竟是餐飲，零售畢竟還是零售，人的精力是有限的，扎實根基，再談其他。

筷玩思維認為，每個企業(yè)都有自己的核心優(yōu)勢。不盲目，不跟風，抓住自己的核心競爭力，并把它做大做強才是正道。再則所謂的趨勢未必是真的趨勢，適合自己的才是最好的。

結語

有個資深餐飲人曾說過：“餐飲的產品創(chuàng)新，就是傳統(tǒng)小吃+復制改良”。從產品層面來說，這正是傳統(tǒng)小吃升級的一大方向，從四有青年的發(fā)展中也可印證這點。

傳統(tǒng)小吃的群眾基礎廣、市場足夠大，這是機會，但要想給傳統(tǒng)小吃插上騰飛的翅膀，要做的事情可不止產品改良這一項。

筷玩思維認為，好吃、性價比高是消費者基本的訴求，也是餐飲最樸素的商業(yè)邏輯。

但在這個時代，堅守并滿足消費者的這一訴求，并不容易，你的好吃是否能經得起外賣運送的折騰？你的好吃能否跨越長江黃河？要想保持性價比，你該如何從骨頭縫里榨油，該如何把運營精細精細再精細？

這些都需要餐企耗費大量的心力去探索，但只要方向是對的，沿著這個方向不停地走，總會到達你想要的高度。

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