現在很多餐飲企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模后，需要使用第三方平臺工具有效節(jié)省運營成本、提高工作效率。像大董、花舍、小南國、云味館、蠔門九式、青石玖宮、綠茵閣、成都紅杏、蜀九香等餐飲品牌也都在使用我們的刻度嘟嘟餐飲移動管理平臺。

　　在與這三千家餐飲企業(yè)合作中，我親自了解到近千例餐飲管理咨詢案例，看到了很多餐飲人身處其中而未發(fā)覺的問題，置身困局之外自有一番見解。

　　1、檢查、獎懲、制度都有，為什么運營還是會出現問題?

　　你沒教好員工，再鞭策他們也沒用

　　績效、巡檢、內訓、體系復制、人才孵化··· ···無數餐企被困在這些問題中，每天在檢查、開會、出制度中打轉，疲于應對各種問題。

　　很多餐企困在瓶頸中，大多是并沒有找到問題癥結所在，而是被困在問題表面處理，自然治標不治本難以真正解決問題。

　　很多餐企在向刻度嘟嘟提出難題時會說到很具體的情況，比如“員工不聽話”、“店長不上心”、“制度是不是有欠缺需要增加制度?”“別人都能利用門店提取出大數據，我應該怎么做?”

　　提出類似問題的餐企很多，老板表達的問題可能只是表象而非根源。這樣的問題背后是企業(yè)哪方面除了問題?有哪些解決方案?哪種解決方案最簡單、高效?要我說，歸根結底，企業(yè)的核心競爭是人，執(zhí)行力不到位，檢查、獎懲、制度都起不了作用。

　　餐廳每天在開始營業(yè)之前要做大量的準備工作，以保證營運期間達到最好的效率，既滿足了顧客的需求又保證了餐廳的收益。

　　支撐門店營運體系的是三個部分，內訓、執(zhí)行和檢查。這其中內訓是“主軸”，內訓又分三個階段學用檢。企業(yè)任何問題，都可以找出改善解決的辦法，把這個辦法制成內訓教材，讓員工來學習達到標準的做法。

　　這個內訓關鍵在于實戰(zhàn)，而不是學習。企業(yè)需要改善解決和規(guī)范的內容，就是企業(yè)內訓需要學習的內容，也是企業(yè)要解決的問題。

　　2、聘請行業(yè)優(yōu)秀人才來給員工做培訓?

　　最好的內訓師是企業(yè)內部的自己人

　　很多餐企老板走入一個誤區(qū)，會從外面請講師來做企業(yè)內訓，其實一個餐飲企業(yè)最好的內訓師是他們企業(yè)自己的人。

　　比如說臺面清潔。任何餐廳，無論是中餐西餐，都要求就餐環(huán)境的臺面清潔。一些老板會覺得哪個企業(yè)做得好、快速又干凈，會從外面請講師來教自己的員工。但是這個講師說的標準，可能比你企業(yè)里做得最好的人都強很多。講師教完之后，員工學不會或者是學完做不到，執(zhí)行不下去那就沒辦法進行管理了。

　　你就問你企業(yè)里這一項工作做的最好的員工，他是怎么做到的?讓他把方法教給其他員工，一定是最適合你企業(yè)情況的，也是最容易執(zhí)行實施的。教學好、執(zhí)行好，管理也就不會有麻煩，這是企業(yè)內部形成的一個良好循環(huán)的過程。

　　3、高薪挖人，挖來以后卻發(fā)現不好用?

　　機制不完善，好人也會變壞人

　　我們在服務很多餐企的時候發(fā)現，企業(yè)的問題根源在于本身構建的機制，這個機制可以說是一個把“好人變成壞人”的機制。

　　我們曾經服務過一個很知名的企業(yè)，這個企業(yè)的團隊很厲害，是從別家企業(yè)挖來的優(yōu)秀骨干，團隊陣容很強大。但是這個團隊的人出現了問題，一個是離職了，一個是原本優(yōu)秀的骨干在他們企業(yè)表現并不好。

　　這家企業(yè)的老板就問我，這個人(高薪挖來的優(yōu)秀骨干)到了我們企業(yè)怎么跟在以前企業(yè)的表現相差那么大?這個人的工作狀態(tài)、工作積極性和工作的嚴謹程度、工作風格都大不一樣了。

　　這就是工作環(huán)境對人的影響，你企業(yè)的機制不完善，就會讓員工從“好人變成壞人”，員工偷懶懈怠是在你企業(yè)的機制下養(yǎng)成的壞毛病。

　　4、一個問題為什么多次整改還會出現?

　　“管”不好的事情，試著“理理”

　　很多企業(yè)的老板問過我：某某問題在我們這很頭疼，說了很多次、整改了很多次，教也教過了、做錯罰也罰過了，可問題還是經常出現。

　　這就是你的企業(yè)里沒有形成很好的“生態(tài)管理環(huán)境”。我們假設每個企業(yè)都有一個良性分為，這個環(huán)境下的所有員工都是自律、和諧的。

　　就像我們去到五星級酒店的大堂，你會隨手往地上扔垃圾嗎?但是到了大街上你可能就會隨手亂丟。這是因為在五星級酒店的大堂里有一個氣場，人人都自律，人人都注意保持衛(wèi)生。

　　因此我們認為管理應該強調的不是“管”，而是理，規(guī)范化的一種行為。每一個人規(guī)范化的一種行為，從制度落入每個員工的腦海里。這樣形成一種員工自愿、自動去做的規(guī)范化行為，對于企業(yè)管理來說就會是有序而輕松的。

　　5、管理制度“大換血”?

　　可能會造成內部大混亂

　　一些企業(yè)可能忽然發(fā)現自己內部制度不完善，覺得終于找到了棘手問題的根源，于是打算對管理進行大調整、制度進行大換血。

　　可這時卻是最容易讓企業(yè)內部大混亂的時候，因為你沒有考慮員工們的心理承受能力，你的調整是執(zhí)行不下去的。

　　舉例來說，你是老板，發(fā)現了企業(yè)的問題所在，困擾許久的棘手問題終于可以一掃而空。你會想同時把四五個制度一起推行，“大換血”之下解決所有問題。你作為老板或者作為管理層，會認為這樣做是很當然的事情。但是你反過來想一想，你工作的企業(yè)忽然一下更換了所有制度或者大部分制度，你是不是能適應得了?你能不能做得到?

　　廣東一家發(fā)展很快的企業(yè)，這個老板很善于學習和改變，但他學來的東西用在自己企業(yè)卻很不好用?，F在很多餐企會帶團隊去優(yōu)秀企業(yè)做參觀學習，覺得別人好的制度就照樣搬來用。別人的七大理念、八大規(guī)章、三大體系，拿回自己企業(yè)就要推行。這樣是不行的，別家企業(yè)經歷過很多發(fā)展過程才能落實這些制度的實施，這個制度是適合發(fā)展到一定階段的企業(yè)的，看起來也許很簡單明確或很規(guī)范的制度，你的企業(yè)卻不一定適用。

　　6、餐企內訓怎么做?

　　這些細節(jié)問題把控不好就白做了

　　很多餐飲企業(yè)在學習這方面有很多問題。

　　首先，統(tǒng)一培訓組織的成本非常高。很多大型餐企每年的培訓花費都在數百萬元，而這一塊培訓成本不敢省，省了就保證不了門店的正常運營。

　　第二個是培訓的效果。每次培訓完之后，企業(yè)也都會進行考試考核，但考試的成績是無法把控的。這一階段的培訓在實操中的效果如何?這個階段的效果不好，怎么確定下個階段的培訓方向?

　　第三個是培訓的再傳遞效果。我們可以在一個綜藝游戲里看到，一個人傳達給第二個人一個信息，第二個人傳達給第三個人，可能到了第十個人時這個信息已經完全變了。為了節(jié)省培訓成本，有些企業(yè)可能會派一個人或幾個人去進行專業(yè)培訓，這些人回去以后再對其他員工進行培訓。培訓講師可能說的是十分，接受培訓的人可能聽的八分，他回去再傳遞的時候，可能就是七分，再接受的人可能就是六分，培訓結果是在逐步削減的。

　　第四個問題，每一個企業(yè)的標準在不同階段、是不斷在變化的，制度也是不斷變化的。每一次標準和制度流程變化以后，這一次變化的復制成本也非常的高。

　　最后還有一個就是學習情況，培訓之后，員工用碎片化的時間進行自學的可能性是很小的。員工培訓過程中，接受的重點訊息已經會造成培訓成果“打折扣”，他還要再根據自己的記憶或記錄去復習，員工會有多少用自己的碎片化時間進行復習?

　　這還只是“學”的方面?！坝谩钡倪^程還會有新的問題。老板肯定希望宏觀掌控每一天企業(yè)檢查中發(fā)現的問題，怎么掌控呢?出現了一個問題，問題的上下左右相關方面怎么在第一時間知曉?還有企業(yè)會很重視監(jiān)督和檢查，那怎么確認監(jiān)督檢查組員工的工作情況呢?

　　來源：品途(張舟把脈餐飲)