餐廳服務(wù)員門檻低，流動(dòng)快，

常有老板抱怨道：新來的工人剛做沒幾天就跑了。

新生代餐飲服務(wù)者不好管、不好留，

似乎也正成為讓各大餐廳老板頭疼的問題。

“底座”不穩(wěn)，上層難以保持平衡，餐廳盈利也就自然而然成了難事兒......

餐飲行業(yè)早已是廝殺慘烈的紅海，不是三國(guó)鼎立，而是多國(guó)混戰(zhàn)，而餐飲行業(yè)的人力管理一直都是餐飲經(jīng)營(yíng)管理中最大的類目，也是競(jìng)爭(zhēng)中不可忽視的重要因素。要想突出重圍，除了進(jìn)行模式升級(jí)和品類細(xì)分以外，更重要的就是打牢服務(wù)人員這一“底座”。人員管理不僅是餐飲企業(yè)的大事，更是中小型餐廳的經(jīng)營(yíng)必修課。

先來看這三個(gè)問題：

一問：散著養(yǎng)還是建團(tuán)隊(duì)？

對(duì)于運(yùn)營(yíng)成熟、資金充足的餐飲企業(yè)來說，一個(gè)井井有條、自成體系的“人員儲(chǔ)備庫(kù)”無非就是拿出營(yíng)收的百分之幾來打造，但對(duì)于還處在發(fā)展期的餐廳來說，偶爾一次的內(nèi)部培訓(xùn)可能比動(dòng)用一大筆資金來專門建設(shè)團(tuán)隊(duì)要?jiǎng)澦愕枚唷?/span>

二問：硬性管理和人性化關(guān)懷如何平衡？

人力管理的形式可以有很多，但總的來說還是軟硬程度的差別。過于嚴(yán)苛的獎(jiǎng)懲制度可能會(huì)讓員工“落荒而逃”，而寬松舒適的條例又不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。 二者之間如何平衡，界限在哪里，是餐飲人時(shí)常思考的問題。

三問：新生代服務(wù)員怎么留？

一方面，據(jù)保守估計(jì)，業(yè)內(nèi)平均人才流動(dòng)率超過25%，甚至高達(dá)50%。另一方面，90后服務(wù)人員正成為餐企一線的中流砥柱，他們自由不羈，工作中追求尊嚴(yán)和前景，但老板們對(duì)90后員工的普遍看法卻是難招、難帶、難管。如何留住這批新生代服務(wù)員，讓他們主動(dòng)積極地找到行業(yè)歸屬感也是題中之義。

那么，如何才能更好提升管理員工的能力呢？

不妨試試打造餐飲界的“放、管、服”。

一、放什么？

放，即權(quán)力下放，一授到底。

臺(tái)灣《天下雜志》評(píng)出的“臺(tái)灣大學(xué)生最向往的1000家企業(yè)”中，王品集團(tuán)曾超越統(tǒng)一、谷歌等知名企業(yè)，位居榜首。創(chuàng)始人戴勝益秉承著“家天下”的思想，而他授權(quán)到底的個(gè)性也成就了王品的“一家人主義”；海底撈的員工擁有為顧客免單的“特權(quán)”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一線的服務(wù)員權(quán)威最大，而總經(jīng)理是最大的店小二。

因此，在服務(wù)上誰越靠近顧客，誰的指揮權(quán)就越大。所謂用人不疑，疑人不用，當(dāng)老板能徹底地信任手下的員工，他們也會(huì)以更大的積極性來服務(wù)顧客，創(chuàng)造效益。

適當(dāng)?shù)姆艡?quán)不僅可以減輕上層的工作壓力，也能使下級(jí)員工甚至是底層員工增強(qiáng)自信，提升對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。

▲海底撈的“信任激勵(lì)法”值得參考

二、怎么管？

管，即適當(dāng)考核，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)。

有序的競(jìng)爭(zhēng)能給餐廳帶來生機(jī)，海底撈的“分級(jí)制”、西貝的“裁判制”、王品的“幼獅計(jì)劃”都是業(yè)內(nèi)值得學(xué)習(xí)典型案例。

就拿西貝來說，在引入裁判員制度之初，賈國(guó)龍就有一個(gè)表述：希望考核機(jī)制從以結(jié)果為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以過程為導(dǎo)向。

裁判制是指從總部向各個(gè)門店派出“裁判”（相當(dāng)于管理人員下基層），以“巡視”“駐店”的方式進(jìn)行考核。從剛開始的一個(gè)裁判員“裁”四個(gè)店到一個(gè)裁判一個(gè)店，裁判員每個(gè)季度平均要訪問不少于1000位顧客，裁判員評(píng)定優(yōu)秀的店面、團(tuán)隊(duì)就有機(jī)會(huì)獲得開店牌照。

不論是服務(wù)員還是店長(zhǎng)，任何人都有機(jī)會(huì)當(dāng)裁判?！安门袉T”是一個(gè)輪值的崗位，這個(gè)月是裁判員，下個(gè)月就又回到門店里成為運(yùn)動(dòng)員了。

當(dāng)然，這種相互監(jiān)督、輪流上崗的方式也是建立在“真實(shí)”的前提上，因此，“真實(shí)”也成為了西貝企業(yè)文化中“六親不認(rèn)”的“高壓線”。

▲西貝莜面村四季度裁判員在各自店中

三、如何服？

服，即換位思考，營(yíng)造便利環(huán)境。

提高員工的粘性比提高用戶粘性更重要，使員工滿意才能進(jìn)而使顧客滿意。服務(wù)人員作為與顧客接觸的第一道戰(zhàn)線，無形之中掌控著餐廳形象的生殺大權(quán)。

正如宇宙卷餅創(chuàng)始人劉晴認(rèn)為的那樣：人是餐飲的核心。

對(duì)于基層員工，如果僅僅是靠高壓管理，而忽視他們生活、心理上的需要，那么撐不到一個(gè)月，你的餐廳服務(wù)員就會(huì)跑光。

真正聰明的老板善于建立和員工之間的情感聯(lián)系，雖說老板和員工本質(zhì)上是雇傭關(guān)系，但情感的聯(lián)系會(huì)成為餐廳發(fā)展的潤(rùn)滑劑。

海底撈創(chuàng)始人張勇曾說：“沒有任何一家成功企業(yè)的管理制度是提前設(shè)計(jì)好的，都是邊干邊摸索出來的” 。在生活上，海底撈不讓員工住地下室、生病享受貼心照顧、有專人洗衣做飯；在工作上，張勇用放權(quán)的方式獲得了員工的信任與愛。而面對(duì)新一批90后的服務(wù)員，張勇說“現(xiàn)在這些小孩兒，他們想要的可能就是下班打打游戲，和老家的女朋友視頻聊聊天。因此，我們?cè)谒奚崂锱淞穗娔X和wifi，時(shí)代不同了，員工的需求也不一樣了。”

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨為員工盡可能謀取最大福利，如助房津貼、星基金（家中突遇變故或意外可申請(qǐng)），還有兼職員工在內(nèi)的全部醫(yī)療福利。最近，星巴克又宣布為工作兩年以上的伙伴父母購(gòu)買醫(yī)療保險(xiǎn)，這一充滿人性化的決定又將為數(shù)千家門店帶來忠實(shí)的員工，同時(shí)還能吸引新的伙伴加入，何樂而不為？

▲這一計(jì)劃將在今年6月開始施行，涉及每年“數(shù)百萬美元的投資”

小結(jié)

真正優(yōu)秀的管理者不該僅僅糾結(jié)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的必要、留住人手的條件或是尋求某種平衡點(diǎn)，更多的應(yīng)該考慮如何做的更好。

“成人達(dá)己，成己為人”是再簡(jiǎn)單不過的道理，員工和老板本就是互相成就的關(guān)系 ，“雙成”的理念理應(yīng)深入到各個(gè)餐飲掌舵者的心中。