補(bǔ)貼O2O的賠不起了，騙網(wǎng)貸的跑路了，就連騙融資的都資本寒冬了。新銳品牌獨(dú)立生存已岌岌可危，餐飲連鎖化成為趨勢(shì)。

在這種大環(huán)境里逆勢(shì)而上的餐飲人，面臨著客戶需求變化更快，利潤(rùn)越來(lái)越薄的處境。新銳餐飲人悄悄轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略，從第三方供應(yīng)鏈身上揩到了油水!

連接第三方中央廚房，開(kāi)啟擴(kuò)張之路

草根楊老板從事餐飲業(yè)11年，在餐廳更名前，小投小賠、大投大賠。2012年楊老板把招牌從“徽鄉(xiāng)肴”改為“楊記興臭鱖魚(yú)”，把菜單從200道削減成30道，一個(gè)月扭虧為盈，開(kāi)始了快速連鎖擴(kuò)張之路。

(更名做單品爆款、削減菜單，

楊記興開(kāi)始了擴(kuò)張之路)

高材生宋奇2014年從30平米的小店起家，2015年借助資本的力量，7天連開(kāi)三家連鎖，單日翻臺(tái)33.8次。

他們對(duì)外宣稱的成功套路:更名做單品爆款、削減菜單、或者是營(yíng)銷(xiāo)引流、品牌勢(shì)能，這些只是擴(kuò)張的第二象限。

讓他們甩開(kāi)包袱大步向前的第一象限來(lái)自于牽手第三方供應(yīng)鏈，這個(gè)第三方供應(yīng)鏈究竟有何神通？

1、解決成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化難題

從做200道菜品的徽菜館更名為“楊記興臭鱖魚(yú)”，是楊老板心智的轉(zhuǎn)變，既然做不到品類(lèi)第一，不如開(kāi)創(chuàng)品類(lèi)唯一，以此直達(dá)顧客心智。此招兒不可謂不妙，但餐廳此時(shí)的內(nèi)核依舊還是自產(chǎn)自銷(xiāo)作坊式餐飲模式，很多問(wèn)題并沒(méi)有得到解決。

這種模式大都采用前廳+后廚的格局，聘用具有專業(yè)技術(shù)的廚師，菜品的選擇和原材料采購(gòu)的數(shù)量由廚師來(lái)決定，廚師的手藝決定了餐廳成敗，并且老板把80%的精力花在了店里。

(菜品的選擇和原材料采購(gòu)的數(shù)量由廚師來(lái)決定)

1)跟復(fù)雜的作業(yè)流程死磕:每一個(gè)環(huán)節(jié)都要餐廳自己去做，包括采購(gòu)、擇菜、洗菜、制作、銷(xiāo)售。這樣就會(huì)造成餐廳沒(méi)有自己的核心業(yè)務(wù)，分散了在核心能力方面的注意力，品牌塑造、特色打磨無(wú)從談起。

2)標(biāo)準(zhǔn)化程度低:由于該模式的核心人物是一個(gè)或幾個(gè)廚師，菜品口感不穩(wěn)定，全憑廚師手藝，一旦廚師走了，楊老板就隨時(shí)面臨倒閉的危險(xiǎn)。

3)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死磕價(jià)格戰(zhàn):餐廳上游企業(yè)缺乏信息溝通、因?yàn)榱啃≡诿鎸?duì)供應(yīng)商時(shí)缺乏議價(jià)權(quán)。利潤(rùn)的來(lái)源集中在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)，不能在與食品工業(yè)或農(nóng)業(yè)供應(yīng)商的合作中創(chuàng)造利潤(rùn)。

直到楊老板與第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)窈：献?，解決了上述問(wèn)題:

以餐廳的核心單品臭鱖魚(yú)為例，每年10月到次年3月最便宜，供應(yīng)鏈方會(huì)在這個(gè)時(shí)間段完成統(tǒng)一采購(gòu)然后恒溫封存，既使食材保持了鮮度和口感又讓餐廳降低了采購(gòu)成本。

(在臭鱖魚(yú)價(jià)格低廉的幾個(gè)月里，供應(yīng)鏈方就會(huì)為楊記興大量囤貨)

餐廳過(guò)去制作臭鱖魚(yú)，需要放在木桶里封存，冬天要經(jīng)過(guò)1個(gè)月的腌制，夏天只需要兩天，因?yàn)榧夹g(shù)問(wèn)題，操作起來(lái)只能靠經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)鏈方能夠在零下30度的環(huán)境對(duì)臭鱖魚(yú)急凍，然后根據(jù)餐廳訂單和要求完成恒溫加工。

同時(shí)，餐廳需要的半成品菜、成品小菜，藉由第三方冷鏈送達(dá)餐廳，餐廳現(xiàn)在只需要完成熟制的工序。

2、解決供應(yīng)能力不足、制約自身發(fā)展的痛點(diǎn):

連鎖餐廳的一般邏輯是這樣的:創(chuàng)立初期，關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)、口感研發(fā)。 后來(lái)，有了產(chǎn)品口碑，開(kāi)始連鎖經(jīng)營(yíng)，大大提升了銷(xiāo)量。面對(duì)越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，開(kāi)始關(guān)注品牌差異化。當(dāng)這些都做得很好的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)跟不上了，尤其在旺季對(duì)暢銷(xiāo)品的供應(yīng)上。

但這個(gè)“旺季”供應(yīng)難題，并沒(méi)有制約到宋奇，綠成的供應(yīng)鏈在當(dāng)天給萬(wàn)科里的“遇見(jiàn)小面”補(bǔ)了三次貨。

據(jù)宋奇介紹，15年12月27日那天，恰逢周末、商場(chǎng)開(kāi)業(yè)做全場(chǎng)5折活動(dòng)，人流之大遠(yuǎn)超所有餐飲商家預(yù)期。結(jié)果到當(dāng)晚10點(diǎn)，整個(gè)商場(chǎng)只有遇見(jiàn)小面一家還有貨。貨源不斷促成的翻臺(tái)高潮，得以配合品牌后續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)造勢(shì)。

(遇見(jiàn)小面33.8次的翻臺(tái)率背后是強(qiáng)大供應(yīng)鏈的支持)

與第三方供應(yīng)鏈合作的得與失

得:第三方供應(yīng)鏈要為很多餐飲企業(yè)服務(wù)，他們的采購(gòu)量非常大，原材料組織能力和議價(jià)能力比單一餐飲企業(yè)強(qiáng)，所以通過(guò)第三方供應(yīng)鏈能夠降低成本是必然的。

失:產(chǎn)品信息公開(kāi)問(wèn)題需要掌柜們認(rèn)真權(quán)衡。

在與楊老板的溝通中我們了解到，因?yàn)閾?dān)心招牌菜式的曝光，目前他只讓第三方“蜀?！必?fù)責(zé)核心產(chǎn)品的初加工，油、鹽、調(diào)料的配比仍在門(mén)店完成。招牌菜之外，比如涼菜和配菜，會(huì)根據(jù)第三方供應(yīng)鏈的能力來(lái)完成。

與之相對(duì)，印巷小館尹彪認(rèn)為:“菜式與品牌是綁定的，別人學(xué)了做也拿不走你的基底。比如印巷小館的甜汁爆鮮蝦是暢銷(xiāo)單品，很好吃，很多人都跟我這來(lái)學(xué)，我就告訴他們做法，現(xiàn)在全國(guó)很多地方都在賣(mài)，可是它依然是印巷小館的招牌菜，它的銷(xiāo)量也并沒(méi)有減少。只要品牌的影響力、識(shí)別性夠強(qiáng)大，不用擔(dān)心某道菜式被學(xué)走?！?/span>

(對(duì)印巷小館來(lái)說(shuō)，菜品可以被模仿，但品牌影響力你抄不走)

同時(shí)，由于供應(yīng)商直接對(duì)接第三方供應(yīng)鏈，餐飲企業(yè)很難把控原料和代工產(chǎn)品質(zhì)量，溝通協(xié)調(diào)成本會(huì)隨之增加。

結(jié)語(yǔ)

有資料顯示，我國(guó)大型連鎖餐企自建的中央廚房產(chǎn)能利用率區(qū)間在20%-60%，產(chǎn)能過(guò)剩是目前行業(yè)的現(xiàn)狀，由此倒逼企業(yè)加速開(kāi)店，反而打亂了企業(yè)的戰(zhàn)略步伐。

同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)中央廚房自動(dòng)化程度較低，造成用工成本、運(yùn)營(yíng)成本的提升遠(yuǎn)超物料成本的節(jié)省。

藉此，大型餐飲企業(yè)自建供應(yīng)鏈難達(dá)滿負(fù)荷，對(duì)于小型連鎖餐企來(lái)說(shuō)，供大于求的第三方供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)現(xiàn)狀，正是他們?cè)鲩L(zhǎng)的藍(lán)海。

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