在一段時間的成長和沉淀后，張?zhí)煲徽J為：他們只是時代這條大河里面的一條小魚，應該順著河流走，在“求穩(wěn)”法則上做到不“作大死”。

　　互聯網餐飲鼻祖皇太吉推出“黃單”與百度外賣親密合作，雕爺牛腩在京東“東家”上線消費板股權融資時吃下第一個融資項目，叫個鴨子也在鎖定外賣路線后各種跨界玩，極致服務……

　　當這些互聯網餐飲新秀們“喧鬧”時，你可能也不禁想問，備受關注的“社群餐飲第一品牌”伏牛堂，2015年都干了些啥？今年又準備干些啥？

　　別急，內參君約訪了伏牛堂創(chuàng)始人、“霸蠻社”社長張?zhí)煲唬@就來跟你分享。

　　“蟄伏”一年，伏牛堂賣了一碗很不一樣的粉

　　伏牛堂，也開始在線上賣粉了——包袱牛肉粉，一份可以向全國快遞的牛肉粉。保質期120天，到貨后只需要7分鐘，你可以半參與它的制作，最終吃到和店內一樣的味道。

　　創(chuàng)始人張?zhí)煲粚⑵湟暈椤胺Ｌ眠^去一年的答卷”。

　　2015年12月28日，伏牛堂召開了一場線上發(fā)布會，將這款牛肉粉和伏牛堂本身，輸送給了美國等8個海外國家。

　　與此同時，伏牛堂正在籌備拓展海外市場。據稱，2016年，他們要將這一碗故土風味推向全球8個國家的華人朋友圈，眼下，他們正在申請出口資質。

　　另外，據張?zhí)煲唤榻B，最近，伏牛堂完成了由分享投資投資零頭，豐厚資本和北京大學創(chuàng)業(yè)營現代服務業(yè)基金跟投的1700萬元A+輪融資。張?zhí)煲徽f這是伏牛堂第四次獲得投資，他們賣出了歷史上“最值錢”的一碗湖南牛肉粉。

　　不過，在內參君看來，值得說的，還是這碗粉和社群的結合。

　　為了這碗首款快遞米粉，伏牛堂專門發(fā)起了“京東萬人快閃眾籌”，號召社群用戶的支持。據稱，在霸蠻社粉絲的幫助下，它在京東眾籌下籌集到了50萬元資金。

　　張?zhí)煲桓嬖V內參君，這是由2萬人支持的一次業(yè)務嘗試，而且創(chuàng)下了一個京東眾籌的記錄：“參與人數最多的食品眾籌”。

　　有意思的點恰好在這里，伏牛堂依靠自己的社群流量，完成了一個項目的冷啟動，而且?guī)砹私洕б妫铱聪挛摹?/span>

　　深化社群運營：從文化價值輸出到社群經濟

　　A先說伏牛堂傳統(tǒng)的社群文化價值輸出：

　　很明顯，伏牛堂之前一直看重，并且以此定位和被貼標簽的，就是“社群餐飲第一品牌”。而在此前很長一段時間，霸蠻社一直做的，主要還是價值理念輸出。

　　為此，他們做了并且準備繼續(xù)做很多事情：

　　1 2015年8月，用一周時間，沒花一分錢，舉辦了“微信50萬人”發(fā)布會；

　　2 伏牛堂利用自己的微信公眾號，發(fā)布了30多篇近30萬文字；

　　3 張?zhí)煲槐救?，也堅持寫?00多期文章，將伏牛堂打造成了一個自媒體屬性平臺；

　　4 拓展社群，伏牛堂開展校園社群計劃，走進高校，和有興趣于創(chuàng)業(yè)的青年學生們一起“牛肉粉創(chuàng)業(yè)”；

　　5 2015年12月28日，向世界8個國家做了線上發(fā)布會，向他們輸出伏牛堂和霸蠻社。

　　B社群經濟的轉變和體現：

　　當很多人不理解伏牛堂到底在做什么時，霸蠻社的運作，已經開始為伏牛堂帶去了可視的經濟價值。

　　賣貨的本質，考驗的是你對用戶的把握程度

　　張?zhí)煲徽J為，傳統(tǒng)餐飲業(yè)核心能力是造貨，就是制造。但眼下市場競爭很激烈，其實是說供給過剩，因此應該轉向賣貨。

　　而伏牛堂基于自己的社群，可以提供一個用戶轉化渠道，更便捷有效的開展很多活動，比如：

　　1 轉化為業(yè)務和業(yè)績：例如，伏牛堂一直堅持的“三流地段”選址策略和外送在業(yè)務中占比較高，這本身就是品牌通過經營社群獲得流量的體現，節(jié)約了經濟成本。節(jié)流也是創(chuàng)收；

　　2 成為品牌合作基礎：利用伏牛堂的渠道和入口屬性，與一大批電影、優(yōu)步、三只松鼠等異業(yè)品牌合作，幫他們進入年輕人群體，而伏牛堂也可以在此基礎上開發(fā)一些特定的產品，既可完成資源置換，相互導流，又有可視的經濟創(chuàng)收；

　　3 成為平臺交換基礎：如上文提到的京東眾籌，就是品牌流量獲取平臺流量的一種體現。

　　不過，這一年的運營，也讓伏牛堂獲得最大的認知：社群的意義不是數量，而是質量和連接頻率；絕對的失控或許也無法完成一個品牌社群的涅槃。

　　因此，伏牛堂放緩了社群人數的擴大，甚至清除了近10萬的不活躍用戶，花了更多的精力去做社群用戶的篩選和社群內容的運營。

　　2016：求穩(wěn)，做條大河里不亂擺尾巴的小魚

　　展望2016年 ，伏牛堂將仍然圍繞三個詞：粉、辣、社群。

　　從伏牛堂出生到現在，張?zhí)煲挥X得很多東西他不能具體化，包括要開多少家店，以及把伏牛堂做成什么樣子。但他覺得，這一切都不可能離開造就它的大環(huán)境和大時代。

　　在這段時間的成長和沉淀后，張?zhí)煲徽J為：他們只是時代這條大河里面的一條小魚，應該順著河流走，而且，不能亂擺尾巴。

　　這體現在張?zhí)煲坏摹扒蠓€(wěn)”法則上——不“作大死”，只要活著，總有機會出牌，“如果說伏牛堂對業(yè)內有責任和貢獻的話，那它活下來，就是最大的貢獻”。

　　而面對一群飽賦“理想主義”和“情懷”，又幾乎沒有社會經驗的團隊，怎樣在這個時代和環(huán)境中適應、生存和發(fā)展，不僅受外界關注，對伏牛堂本身也是大考驗，而且，在可能擴展至三五百人時，如何還能保證這個團隊初創(chuàng)時的價值和精神，也是接下來他們要面臨的挑戰(zhàn)。

　　基于團隊更強的精神需求和凝聚力，張?zhí)煲环Q，他也還在摸索怎樣優(yōu)化團隊管理，包括對員工的福利以及利益的分配機制。

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