選擇比努力更重要，三個(gè)指標(biāo)判定企業(yè)是否值得留下

曾經(jīng)我只是一名服務(wù)員。

2004年進(jìn)入木屋時(shí)，我想的很簡(jiǎn)單，先干三個(gè)月再選擇更好的單位。因?yàn)楣ぷ飨鄬?duì)基層，面臨的人群復(fù)雜，要想每天有一個(gè)好心態(tài)，需要不斷地進(jìn)行自我暗示和激勵(lì)。

但是老板發(fā)現(xiàn)了我：他說以前的員工都不注重儀容儀表，我卻總是打扮利落還挺另類。那是老板第一次找我談話，讓我做樓面領(lǐng)班。他說，“做管理的事，至少要有一些好習(xí)慣?！?/span>

如今我已工作多年，對(duì)行業(yè)有了更深的體會(huì)，總結(jié)出了決定是否留在一個(gè)企業(yè)的三個(gè)判定方法。           

1、企業(yè)有多少老員工？

木屋燒烤10年以上員工不到10個(gè)，都已成為小股東，包括我自己，其余基本都是3年、5年以上的員工。能長(zhǎng)時(shí)間留住員工的企業(yè)，一定有它的優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)有多少90后？

現(xiàn)在的消費(fèi)主力已經(jīng)變?yōu)?0、90后，我認(rèn)為如果企業(yè)吸引不到年輕人，它或許也很難有發(fā)展?jié)摿Α?/span>

3、企業(yè)二次入職的員工有多少？

木屋燒烤所有離職人員建有離職QQ群，對(duì)出去的員工仍然給予關(guān)注。它這么做的原因是考慮到很多員工沒有嘗試更多工作，比較難以甘心?，F(xiàn)在，木屋燒烤的店面經(jīng)理有四分之一是二次入職員工。

當(dāng)然，為了建立企業(yè)內(nèi)部的誠(chéng)信體系，木屋燒烤也設(shè)置了離職黑名單，對(duì)于不打招呼就走、觸犯誠(chéng)信問題、第二次離職的三類人員，不再給予入職機(jī)會(huì)。

企業(yè)留人，做到三件事就夠了

當(dāng)年打動(dòng)我留下來的原因是木屋燒烤做到了三件事：

1、先給錢

木屋燒烤每年做兩次薪酬福利待遇的調(diào)研和內(nèi)部員工問卷，確保我們不會(huì)為了薪資待遇而對(duì)是否選擇留在企業(yè)糾結(jié)。

2、再給愛

木屋燒烤滿足了我們另一個(gè)需求：給予更多關(guān)懷。盡管員工在工作中需要?dú)v練出良好端正的心態(tài)，但也需要企業(yè)讓員工不斷感受到愛，而不是一味地索取。

3、最后給方法

公司會(huì)提供內(nèi)外部的培訓(xùn)，讓我們接觸新事物，不斷地再成長(zhǎng)。

傾聽顧客和員工，在管理中學(xué)會(huì)管理

2007年，木屋燒烤推出了“老員工持股”政策，員工投小部分錢可參與分紅。那時(shí)我已經(jīng)做了4年店長(zhǎng)，也投了2家店共2.5%的股份。

成為小股東，心態(tài)立刻變得不一樣，開始真正意義上的關(guān)心門店經(jīng)營(yíng)。每天都會(huì)計(jì)算自己的盈利額，并且考慮如何能將營(yíng)業(yè)額做到最多。

經(jīng)營(yíng)過程中我逐漸發(fā)現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，要學(xué)會(huì)無時(shí)無刻傾聽員工的心聲，然后以他們的角度解答他們的困惑。就像企業(yè)培訓(xùn)時(shí)提到的“善道莫若善聽”，除了對(duì)員工，對(duì)于顧客提出的建議也要學(xué)會(huì)重視、傾聽。

木屋燒烤的值班經(jīng)理每星期六都會(huì)有一項(xiàng)重要的工作：在營(yíng)業(yè)的最高峰時(shí)間做門店的全過程體驗(yàn)調(diào)研，觀察顧客點(diǎn)餐的菜品，詢問菜品沒吃完的原因。

想一給二，讓員工期望“超值”

2011年，木屋燒烤開始在北京發(fā)展，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不理想，需要借調(diào)人員解決實(shí)際問題。當(dāng)時(shí)我已經(jīng)三十歲，身處部門經(jīng)理一職卻不知道未來的發(fā)展方向。

我自己分析這是一個(gè)機(jī)會(huì)：一是北京我還沒去過，二是北京店面虧損，身為運(yùn)管部的人如果可以搞清楚原因并且解決，本身是自己能力的提升。

于是我毛遂自薦，和五個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)取到了機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覍?duì)于門店管理的各方面都有經(jīng)驗(yàn)，包括員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)、顧客心理分析，再到銷售等各個(gè)運(yùn)營(yíng)層面。

后來我成功了，但最早自己并沒想過是否可以做成。我做事的原則是：凡事給自己貼標(biāo)簽。我做新員工就要是最優(yōu)秀的新員工，做前廳主管就是做最優(yōu)秀的主管，什么都要是最優(yōu)秀的，讓“冠軍”成為一種習(xí)慣。

除此之外，在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，我有一套“期望值管理”理論：一是和員工說的話一定要做到，加強(qiáng)員工對(duì)你的信任感；二是讓員工的期望“超值”，假如員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)表?yè)P(yáng)他，那領(lǐng)導(dǎo)可以在表?yè)P(yáng)的基礎(chǔ)上再請(qǐng)客吃飯，多做一點(diǎn)事就會(huì)超越期望值，可以使表?yè)P(yáng)達(dá)到更好的效果。

“耐經(jīng)扛受”，我對(duì)管理者角色的總結(jié)

渡過了自己的瓶頸期，2013年我作為運(yùn)營(yíng)總監(jiān)第一次拿到了年終10萬獎(jiǎng)金，第二年年薪將近40萬，第三年年薪過百萬元。此時(shí)，木屋燒烤北京分公司的人員配置也開始齊全，我手下管理著8個(gè)部門，加上門店總共一千多人。

個(gè)人努力的同時(shí)，我驚喜地發(fā)現(xiàn)，截至2015年8月8日，木屋燒烤已發(fā)展全國(guó)47家門店。北京店面開業(yè)5年時(shí)間的發(fā)展程度已達(dá)到了開業(yè)12年的深圳店的八九成功力。

企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，我親自面試過很多員工，發(fā)現(xiàn)很多年輕人從一開始就給自己設(shè)定了條條框框：工資太低、工作太重的工作不愿意做。回想起我自己之前的發(fā)展，如果不敬業(yè)，一定找不到事業(yè)在哪里。

木屋燒烤對(duì)管理者會(huì)經(jīng)歷的階段做了提煉：

第一個(gè)階段要耐得住寂寞。基層工作時(shí)要學(xué)會(huì)溝通，鍛煉自己把想法準(zhǔn)確傳達(dá)給合作伙伴。

第二個(gè)階段要經(jīng)得起誘惑。有業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)該想到團(tuán)隊(duì)，如果不懂得讓利給伙伴，未來伙伴的支持也會(huì)越來越少。

第三階段要扛得住壓力。職位越高時(shí)不意味著權(quán)利越大，而是肩上的責(zé)任越多。另一方面如果自己不前進(jìn)，就會(huì)成為手下人的“天花板”。

第四階段要受得了委屈。任何事情面前都不可能做到絕對(duì)公平，一定有委屈，但要做到心胸寬大，包容伙伴。

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