西貝很忙！

作為近年來的一匹餐飲黑馬，西貝莜面村2015年“跑”了16個城市，新開53家門店，斬獲20億元的營業(yè)額。

需要指出的是，截止到今年四月，西貝莜面村擁有133家門店，減去去年新開的53家門店，也就是說西貝在2014年底的時候只有80家門店。按此計算，西貝去年的門店增長幅度超過60%，這樣的成績對于“關(guān)店潮”襲擾的實體店而言無疑是一劑強心針。

筆者了解到，西貝在擴張過程中堅持不開放加盟，所有門店采取直營方式。為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機制，也就是西貝式“合伙人計劃”。 

所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個獨特之處在于，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務(wù)。

“舉例來說，A老總在上海負責一個創(chuàng)業(yè)分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個創(chuàng)業(yè)分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會協(xié)調(diào)A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。西貝莜面村副總裁楚學友如是說。

與此同時，為了鼓勵內(nèi)部競爭，西貝總部會對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。西貝總部會收回那些排名靠后團隊的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部所謂的“賽場制”。

通過一年的實踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個創(chuàng)業(yè)團隊從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

是故，西貝莜面村董事長賈國龍不無自豪地說：我們獨創(chuàng)的這一擴店機制甚至可以載入哈佛商學院的案例。

西貝如今擁有133家分店，還能保持營業(yè)額的持續(xù)上漲，如果僅僅依靠總部的宏觀把控，稍有不慎就會被被大規(guī)模的資金投入所拖垮。那么，西貝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，還能實現(xiàn)大規(guī)模的擴張。

它用了一張經(jīng)營牌照，是否擁有這張牌照可以說是代表著一個管理團隊的興衰成敗。

姚靜是西貝莜面村上海揚名廣場店的店長，但是一年之前，她和她的團隊還在廣州。他們是西貝莜面村創(chuàng)業(yè)分部中的一個管理團隊，姚靜作為店長，和服務(wù)部經(jīng)理等人共同擁有西貝的一張經(jīng)營牌照。這就意味著他們可以在廣州新開一家西貝莜面村門店。

西貝正是因為有數(shù)十個同樣機制的“姚靜團隊”，才擴張的如此之快。西貝總部給了他們最大程度的股權(quán)下放，每一個管理團隊就像是西貝分封在外的諸侯，他們只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團隊自行分配。

為了讓管理團隊在開店初期擁有一個易于成長的“溫室”，西貝總部會在開店的前三個月承擔所有的資金成本，這就讓西貝的團隊避免了資金鏈斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨立創(chuàng)業(yè)的小團隊。

但是這種“庇護”并不是無限期的。以三個月為限，這些管理團隊負責的門店就需要實現(xiàn)盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)三個月之后，西貝總部就開始進行資金回流。這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會面對投資期限過長，無法正常運轉(zhuǎn)的問題。

對于員工來說，這種機制又能提供給他們什么呢？我們來算一筆賬，如果一家分店一個月的利潤是一百萬，除去上繳部分與運營成本，一個管理團隊可以支配的資金就是三十萬左右，這遠遠超出了正常薪水的范圍。因此，這種將普通員工發(fā)展成合伙人的制度從根本上激發(fā)了團隊的戰(zhàn)斗力。

盡管擁有一張“牌照”和總部的支持，姚靜和他的團隊卻離開廣州轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，因為他們在廣州虧損了986萬。但西貝沒有放棄他們，給了他們翻盤的機會，這就是西貝獨特的“不淘汰”賽場制。

西貝的“經(jīng)營牌照”讓每一個有志于此的員工都想來一展身手，但不加限制的擴張就有可能導致門店品質(zhì)的下降，長此以往，損害的是西貝整體的品牌形象。為了解決這一問題，西貝提出了新的管理模式——賽場制。

從2015年開始，西貝讓十三個創(chuàng)業(yè)分部以及下屬的各個管理團隊相互競爭。就拿上海來說，總共四十家分店，就有兩個總經(jīng)理帶領(lǐng)著自己的團隊在進行角逐。在西貝的擴張規(guī)則里，除去為了避免惡性競爭的規(guī)模限制，如果兩個管理團隊看中了同一個城市，完全可以共同進駐，各憑本事。

西貝總部把這些經(jīng)營牌照發(fā)放給你并不代表它就永遠屬于你。每年西貝都會組織一個考核團隊，深入到門店中進行多種標準的考核。除了占據(jù)最大參考份額的利潤因素，還有顧客評價，門店環(huán)境，菜單創(chuàng)新等等指標。考核過后，西貝會將所有的門店進行一個“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團隊，西貝會收回他們的經(jīng)營牌照以及相應(yīng)的股份。

但這并不是說他們從此“下崗”了，西貝會將這個團隊打散，重新分配到其他的團隊中去，獲得新的股權(quán)。即使團隊是處在重新分配的過渡期，西貝也會照常給他們發(fā)放薪水，讓員工省去了很多后顧之憂。這就給了員工試錯的機會，上一次的失敗可能是因為客觀因素的制約，在下一次的重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。

如果只是一味的收回經(jīng)營牌照，西貝不會擴張的如此之快。它會將那些牌照發(fā)放給排名在前百分之三十的管理團隊。我們接著來說上海，如果某個經(jīng)營團隊今年考核第一，西貝會給這個團隊的總經(jīng)理發(fā)放新的經(jīng)營牌照，總經(jīng)理可能會給他的副總。也就是說，這個副總現(xiàn)在就可以招攬人才，重新組建了一支新的的管理團隊，去新的地方開拓門店。有意思的是，按照西貝的擴張規(guī)則，他可能依然呆在上海，和原來的團隊展開競爭。

這些標準不僅僅是為了考核門店，它還是一種倒逼機制。為了達到這些標準，西貝的各個分店必須不斷提升門店的品質(zhì)，才能避免因為落后被收回牌照。最直觀的效果就是讓顧客體驗逐步提升，如果顧客在買單時評價某個菜不好吃，門店必須免單，損而耗的成本由管理團隊負擔。

姚靜的團隊可以說是完整的體驗了上述的所有機制。他們在廣州虧損之后，在大排名中跌至倒數(shù)第二位。按照相關(guān)的制度，他們的團隊將會被打散，但姚靜提出了一個要求，不要打散他們的整體，她要將整個團隊甚至是廚師都帶去上海，在上海實現(xiàn)翻盤。事實上他們做到了，經(jīng)過一年的發(fā)展，這支團隊由倒數(shù)第二躍居第一，創(chuàng)造了單店一千萬的營業(yè)額。

這些創(chuàng)業(yè)分部在“賽場”制度的統(tǒng)籌管理下為西貝創(chuàng)造了一年２０億的營業(yè)額。而西貝總部要做的就是不斷的為他們“賦能”，畢竟，一味的考核而沒有教授是不行的。

分店開業(yè)之前，姚靜需要去找一個合適的店面。西貝總部雖然設(shè)在北京，但各個分店的租金預(yù)算都會經(jīng)過總部的計算，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H水平給出一個相對合理的租金成本。姚靜需要做的便是，在這個基礎(chǔ)上與房東進行談判，把最終的價格控制在西貝標準的下游。

對姚靜的團隊來說，所謂西貝標準還意味著要接受總部對于供應(yīng)鏈與菜品的把控。這是因為供應(yīng)鏈鏈接了食品的采購、安全以及一系列環(huán)節(jié)，一旦出現(xiàn)問題對餐飲企業(yè)來說往往是致命的?？梢哉f在，供應(yīng)鏈安全是西貝的底線。而控制菜單則是為了維護西貝菜品的品質(zhì)與標準化，每個分店都要將菜品種類控制在60個左右。但相對靈活的是，西貝會給管理團隊百分之二十的菜單自定權(quán)。

西貝自始至終都把控著菜單百分之八十的部分，除去少數(shù)的個性化菜品，幾乎所有的菜單都印證著總部的經(jīng)營理念。我們只要分析菜單就可以看出西貝對中檔價位主食的重視。在西貝的菜單中，中檔價位的熱菜占到了70%，總共56道熱菜中，炒菜不足20道，以主食為菜已經(jīng)成了西貝的一大特色。這就避免了餐飲企業(yè)菜單選品同質(zhì)化嚴重的問題，而那些莜面、窩頭在現(xiàn)代人眼中，本身就代表著健康和原生態(tài)的概念。放在上海這座城市，更是符合都市白領(lǐng)“花多少錢都要買健康”的心態(tài)。

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