企業(yè)家要思考的是10~20年的事情。

當(dāng)馬云在亞布力講解企業(yè)家應(yīng)該著眼于企業(yè)的長期戰(zhàn)略架構(gòu)時，不謀而合，鄭州的一家餐飲企業(yè)也在規(guī)劃著自己的下一個18年計劃。

對于很多餐飲企業(yè)來說，從亂世階段的草莽創(chuàng)業(yè)到競爭階段的群雄逐鹿，企業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，會議越來越多，管理成本越來越高，但效率卻越來越低，利潤甚至成為負(fù)數(shù)，大而不強成為很多企業(yè)光環(huán)下的陰影，苦不堪言，而追求做大做強，又是企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律，那么，這個悖離現(xiàn)象如何解決？

鄭州仲記集團(tuán)為我們展現(xiàn)了一個餐飲企業(yè)在規(guī)模與效率之間的探索之路。

基業(yè)常青，一定不是一成不變地堅持既定方向，而是隨著環(huán)境和條件不斷演化。有些企業(yè)甚至發(fā)展到與原來的定位大相徑庭。著名的諾基亞最初只是個橡膠廠，而阿里巴巴初期也不過是個網(wǎng)上商城。

仲記企業(yè)是創(chuàng)建于1999年的一家鄭州餐飲企業(yè)，目前旗下有3個餐飲品牌，涵蓋了傳統(tǒng)中餐豫滿樓、仲鍋味火鍋、仲記手搟面，在當(dāng)?shù)匾菜闶桥旁谇皫酌牟惋嬈髽I(yè)。

仲記的承包制始于一個偶發(fā)因素。

去年7月份，仲記新開了一家手搟面館，董事長仲胡周要調(diào)其他店面的2位后廚去幫忙，卻遭到人手緊張的推諉。

從零起家、幾經(jīng)沉浮的老仲，當(dāng)時就意識到，企業(yè)該變革了。

在與管理層做過溝通后，老仲決定對成熟的豫滿樓老店實行店面承包。老仲設(shè)計的承包并不是普通意義上的承包，而是為承包者提供一定條件，賠了，可領(lǐng)取一半工資；賺了，超出營業(yè)指標(biāo)的部分全是承包者的。

即便是這種沒有太大風(fēng)險的改變，還是讓習(xí)慣了大鍋飯的員工們炸了鍋。

7月27日晚決定形成，老仲就讓管理層分別與各店長和主要業(yè)務(wù)人員談，要求在30日24時前簽承包協(xié)議。面對看似不可能完成的任務(wù)，面對猶豫和反對，老仲堅持要求邊做邊看邊調(diào)整，而不簽者立即勸退。有一位店長，因為暫時的家庭困難，甚至是借錢完成了簽約。

72小時，完成了一次企業(yè)的結(jié)構(gòu)改革，而且是其關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊，這不是所有企業(yè)家都能決斷與承擔(dān)的。

老仲的信心來自仲記完善的管理系統(tǒng)和成熟的供應(yīng)鏈體系。

仲胡周在鄭州餐飲界也算一個知名人物，他一直在發(fā)展中求完美，在風(fēng)險中求生存。近年來，他每年都要多次去國外考察先進(jìn)企業(yè)，深感國內(nèi)餐飲企業(yè)管理的粗放和低效率，而仲記一直在改進(jìn)的管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈體系，都是他有意無意打下的基礎(chǔ)。

這個歷時3天的承包對仲記的意義，用老仲的話就是：成立18年的仲記企業(yè)，正在為自己做下一個18年規(guī)劃。

由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所帶來的好處，承包制作為一種充滿活力的經(jīng)營機制，在很多行業(yè)已經(jīng)司空見慣，但在餐飲行業(yè)，承包制并不多見，知名餐企多以加盟或直營方式對下屬店面進(jìn)行管控。

半年承包下來，老仲算了一筆賬：6家店面中，農(nóng)業(yè)路店因為修高架路沒完成目標(biāo)，但也承擔(dān)了自己的工資、房租、折舊等成本。其他店面都超額完成了任務(wù)，承包者收入都有了大幅提高，個別承包人收入達(dá)到原薪資的9倍。

更讓老仲滿意的是，店面的精細(xì)化管理有了明顯提升。

以前每月工資是210萬~220萬，承包第3個月，已經(jīng)降到150萬~160萬之間。

撤了四分之一的涼菜和熱菜，冰箱數(shù)量減少，電費省下不少，周轉(zhuǎn)菜品及周轉(zhuǎn)物料減少，新鮮度也提高了。

水龍頭嘩嘩流水的現(xiàn)象沒有了，低值易耗品的消耗量減少了。

減少涼菜、熱菜后，撤除了四分之一的冰箱、貨架、工作臺，砍掉一半多倉庫，擴(kuò)大了營業(yè)面積。

有個店面的承包人，半夜4點就去買菜；也有的店面，動員家人在高峰期來店免費幫忙、看車。當(dāng)初調(diào)不來人的那個店，后廚從43人調(diào)整到35人。

餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，模式基本固定，就需要靠管理來提升效率，管理是個細(xì)活兒，是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合體，是經(jīng)驗與理論的結(jié)合，是在實踐中總結(jié)出來的，很多是獨特和不具備普適性的。

補上管理這一課，已經(jīng)成為有壯大之意的餐飲企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。

所有權(quán)與管理權(quán)的分離也是餐飲業(yè)的大趨勢。

任何一種新的制度，都會有正反兩方面的作用。關(guān)鍵在于如何把負(fù)面影響壓到更低的程度，甚至把負(fù)面轉(zhuǎn)化為正面因素。這就要看當(dāng)家者的智慧與變通。

承包實施半年多，老仲也在進(jìn)行總結(jié)和改變。

比如，去年承包人有充分的用人權(quán)，增減人員時不需要通過總部。今年，老仲決定把用人權(quán)還放在店里，但要求在增減人員時報備總部，讓總部對店面的基本人員情況有所掌握，也防止個別店面過度裁減人員造成服務(wù)質(zhì)量下降。而對于財務(wù)權(quán)，店面仍有權(quán)同崗不同酬，要求人員待遇和福利不能降低，少了也要處罰。

再如，今年的承包條件更人性化，根據(jù)半年的營業(yè)情況及不可控因素來調(diào)整全年的營業(yè)目標(biāo)，上半年營收好的，適當(dāng)上調(diào)任務(wù)，有特殊因素的，適當(dāng)下調(diào)營收目標(biāo)。在多勞多得的基礎(chǔ)上，兼顧店面間的公平與公正。

對承包人也進(jìn)行了調(diào)整。原來是2個人承包，現(xiàn)在是3~5人承包。這些承包人都是店面重要崗位人員。團(tuán)隊管控，有利于增加經(jīng)營政策穩(wěn)定性，也有利于風(fēng)險控制?？傮w思路是把一多半承包人收入與以往相比提升30~80%，甚至小部分會更高。

企業(yè)整體利益與部門局部利益，是一直存在的矛盾體。

仲記的做法是，集中供應(yīng)大部分原材料，少部分店面自己采購，從供應(yīng)鏈角度進(jìn)行品質(zhì)控制。在承包人的選擇上，也與其他企業(yè)不同。所有承包者都是原來的店面管理人員，而不從外面聘用。這就從制度和人員兩個方面保證了承包制的順利過渡。

老仲將這種模式稱為對內(nèi)眾包。

在對老店成功實施眾包以后，老仲又將目光瞄上了當(dāng)下熱火朝天的眾籌模式。從去年10月份開始，仲記采用兩店或三店捆綁模式眾籌，拿出地段優(yōu)勢明顯、經(jīng)營業(yè)績良好的品牌店，向投資者開放經(jīng)營權(quán)分紅眾籌。截止2015年12月27日，已經(jīng)進(jìn)行4期。

只有利益共享才能做大做強，仲記要打造員工、眾籌股東、企業(yè)的利益共同體。

對內(nèi)眾包到對外眾籌，在老仲看來，都是利益共享，只有實行利益共同體，才能各方收益增加，而外部資金進(jìn)入，將大大加快公司的發(fā)展。

仲記的對外眾籌，可以看作一種資本玩法。

財經(jīng)作者吳曉波曾說，中國正在由產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入資本經(jīng)濟(jì)時代，資本將擁有更大的話語權(quán)，不會利用資本的企業(yè)很難有更大更快的發(fā)展。

然而，在餐飲行業(yè)，被資本玩壞的企業(yè)比比皆是，俏江南、大娘水餃、小肥羊、唐都酒店…… 這些品牌的沒落與資本關(guān)系之直接，觸目驚心。而海底撈、外婆家、喜家德水餃、巴奴等穩(wěn)扎穩(wěn)打的連鎖品牌，基本是在本能地拒絕資本介入，反倒是一些新銳連鎖餐飲企業(yè)，對資本有著不加掩飾的向往。

但“一朝被蛇咬，十朝怕井繩”，決不是企業(yè)家的本性，玩得起，也要會玩，才是高手。

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