作者 | 雨蕾

9月10號，是太陽底下最光輝職業(yè) —— 教師的節(jié)日，這一天的微信朋友圈滿滿都是對教師的美好祝愿；9月10號，是互聯(lián)網(wǎng)大佬、阿里巴巴集團董事局主席馬云宣布辭職的日子。

為了應景，這一天的太陽似乎也分外給力，陽光明媚、秋高氣爽。但是，再熱烈的太陽也有照不到的陰暗處。

9月10號，同時還是連鎖火鍋第一股呷哺呷哺(0520.HK，下稱“呷哺”)進入深港通的第一天，印象中，以往首入深港通的公司大都在入市短期內(nèi)一路飄紅。但是，呷哺的股市變現(xiàn)卻打破常規(guī)，狂跌兩日，跌幅高達16%，驚不驚喜，意不意外？

圖片來源：老虎證券

一、呷哺陷入品牌信任危機

事出必有因，古有諺語，叫“一顆老鼠屎，毀掉一缸糟”，讓呷哺股票大跌的原因，老鼠屎表示：這鍋我不背，老鼠才是那個功臣好伐。

故事的起因是這樣的，事件回到9月6日晚，山東濰坊的馬先生當晚帶懷孕三個月的妻子去當?shù)氐囊婚g呷哺火鍋店吃飯，從火鍋的鍋底中撈出了一只老鼠。

圖片來源：網(wǎng)絡

而與該店工作人員協(xié)商的過程中，矛盾又升級了，呷哺連鎖店的工作人員稱“擔心孩子的話，給你兩萬把孩子打了”。

確定該工作人員不是友商派來的臥底嗎？這番話立馬引起了不嫌事大的廣大網(wǎng)友的口誅筆伐。

迫于輿論壓力，呷哺在9月8日晚間針對此事發(fā)表聲明，通過全面檢視各個環(huán)節(jié)和餐廳監(jiān)控視頻，初步排除因菜品出餐操作不規(guī)范或餐廳環(huán)境造成老鼠進入的可能，事情鬧得太過于沸沸揚揚，把輿論推向了風口浪尖，甚至驚動了相關的政府部門，目前市場監(jiān)管部門已介入調查。

圖片來源：網(wǎng)絡

這次“老鼠門”事件對于呷哺來說，是一次不小的品牌信任危機，市場情緒已經(jīng)證明了這一點。

食品安全問題向來牽動著消費者的敏感神經(jīng)元，牽一發(fā)而動全身。海底撈(6862.HK)同樣出現(xiàn)過類似問題，品牌度知名度強大如海底撈也未能消除食品安全問題所帶來的困境與干擾。

去年8月25日，媒體曝光，海底撈北京勁松店后廚老鼠亂竄，后廚員工用火鍋漏勺挖地溝，也同樣引起了廣泛爭議。

圖片來源：網(wǎng)絡；員工所使用的清理工具正是供顧客吃火鍋使用的漏勺

根據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，造成這一現(xiàn)象的原因是海底撈加強了員工的考核，而其中一個重要的指標就是上客數(shù)?！奥┥淄诘販暇褪菫榱诵?，下水道不通了，趕緊找個東西通一通，接待要緊！”“考核上客數(shù)，員工就開始著急，就開始老幫你往鍋里下菜，希望客人吃了趕緊走?！?/span>

諸如此類，就是在公司對坪效要求之下，數(shù)據(jù)拉動的結果。對比起來，呷哺的客單價比海底撈更低，對翻臺率、效率的要求更高。

去年海底撈，今年呷哺，看來餐飲業(yè)出現(xiàn)此類問題并不孤單，相信還有后繼者做伴。不管是海底撈，還是呷哺，食品安全問題是所有餐飲行業(yè)面臨的潛在黑天鵝，這是公司在高速運轉的過程中難免會出現(xiàn)的失控局面。

呷哺們?yōu)楹螘覍页霈F(xiàn)食品安全問題？這要從餐飲行業(yè)的特殊性說起。

二、 食品安全出現(xiàn)的主因：高坪效+快速復制

外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。深入了解餐飲這個領域能夠發(fā)現(xiàn)，開餐廳不僅僅是菜品、店面、桌椅和廚師就萬事大吉的。餐飲行業(yè)除了要面對挑剔的消費者以外，還需要面對原材料、租金、人工成本的壓力。

根據(jù)美團的數(shù)據(jù)，近兩年倒閉的餐廳平均壽命為508天，2017年的關店數(shù)是開店數(shù)的91.6%。在商業(yè)模式方面本身就存在缺陷的餐飲行業(yè)，屬于廝殺慘烈的紅海市場。在這個基礎之上，想要成為真正大規(guī)模的連鎖餐廳，非常依賴管理層的管理能力，除了要把單店的效率做到最高，還需要具備可復制的商業(yè)模式。

也正是資本市場所追求的“高坪效”和“快速復制”，讓食品安全問題的發(fā)生成為了必然。

首先，企業(yè)為了追求坪效，會讓員工走一些捷徑，從而會選擇性地忽視一些細節(jié)性問題，而這些細節(jié)將是門店服務和產(chǎn)品質量的潛在隱患。例如，抹布多久洗一次？一塊肉掉在地上是應該放回去還是扔掉？桌子應該擦一次還是兩次？等等…

這些難以把控的細節(jié)問題，在公司對效率要求提高的過程當中，就很容易出現(xiàn)問題。

其次，隨著企業(yè)的迅速擴張，管理失效。

門店擴張是餐飲企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，也是其發(fā)展的必然結果。但是，呷哺在門店規(guī)模擴增上太過激進，尤其近幾年開始以加倍的速度擴張。

2018年，公司新開店數(shù)量為55家，其中包括48間呷哺店鋪及7間湊湊餐廳，2017年，公司開店120家，未來計劃每年開設100家店鋪。

在門店擴張上，海底撈也不甘示弱，同樣在迅速擴大店鋪數(shù)量，招股書顯示，公司門店數(shù)量從2015年的112家增加至2017年末的320家，今年計劃再次提速，擬開設180家至220家新餐廳。

有一個成語叫做過猶不及，如此快的擴店速度，門店的管理和控制無法跟上。按照核心人員至少三年的成熟培訓周期，這兩家“火鍋兄弟”所面臨的員工儲備問題都十分嚴重，這也就造成了管理困難的局面。

早在幾年前，呷哺就出現(xiàn)過店長與收營員互相勾結，以退單形式侵占營業(yè)款的事件。同理，海底撈的食品安全問題也是由于管理失效，雖然總部派出教練到門店巡視，但經(jīng)營權已經(jīng)交至門店，員工與門店利益強綁定，在這樣的情況下，門店員工必然會想盡辦法阻止巡視員到后廚看到真相。

三、出現(xiàn)“老鼠門”問題后的呷哺又是否會撲街？

前事不忘后事之師，回答這個問題前，先了解一下麥當勞(MCD.US)的食品安全管理問題。為此引入了標準化策略，簡單來說，就是將一切工作都按照標準規(guī)定執(zhí)行，食物的制造過程有著明確且數(shù)字化的管理方式。

為了使得各項標準能夠落實，麥當勞更是設立了漢堡包大學以培養(yǎng)各地的店長及管理人員，同時撰寫了長達350頁的員工操作手冊，讓全球員工的工作內(nèi)容能有一致的依據(jù)。

但這也無法完全避免問題的發(fā)生。如2017年7月，美國路易斯安那州一家麥當勞餐廳的員工Nick在社交網(wǎng)站上公布的圖片顯示，其所在的麥當勞門店的冰淇淋機內(nèi)部已經(jīng)嚴重發(fā)霉，Nick稱，他在將此事上報門店經(jīng)理后，后者不但拒絕進行清理還辭退了Nick。

“冰淇淋門”事件席卷全球，成為麥當勞史上最大的丑聞和公關危機。

圖片來源：網(wǎng)絡；麥當勞陷“冰激凌門”，用發(fā)霉機器做冰激凌

由此可見，餐飲行業(yè)環(huán)節(jié)主要靠人為操作，而越是依靠人力，食品安全的隱患越大，食品行業(yè)中的“黑天鵝”隨時可能出現(xiàn)。

那么，呷哺是否有可能會因此撲街？我們可以參考麥當勞事件。

來源：老虎證券

關于這個問題，還是得拿麥當勞的案例來進行事實論證，“冰淇淋門”雖然在短期內(nèi)對麥當勞股價的確產(chǎn)生了沖擊，這也僅僅是一個小小的插曲，并未長期性影響到股價漲跌問題。

同理可得，若本次呷哺能夠妥善處理危機，恢復消費者和投資者的信心，便不會受到太多的影響。

四、暴跌過后的呷哺是不是可以抄底？

從股價上來看，呷哺的“老鼠門”產(chǎn)生負面影響已經(jīng)充分反映，但這并不是抄底的理由，抄底的前提應當是公司基本面出現(xiàn)好轉才能進入。單從呷哺近期發(fā)布的財報來看，無法達到投資者的預期。

除了以上講到的食品安全問題外，呷哺在其他方面也是存在諸多經(jīng)營問題的，僅從財報上就能顯而易見的反映出其所面臨的兩大困境。

首先是原材料、職工薪資快速上漲帶來的成本壓力。

呷哺的主要食材成本為牛羊肉，占總成本的40%左右。而近期羊肉價格的上漲，導致原材料占集團收入比例從2017年上半年的35.4%上升至37.2%。

來源：wind；羊肉平均批發(fā)價格

員工成本的上漲也不容忽視，隨著中國最低時薪及法定社會保險提高，員工成本占比從24.4%上升至25.3%。

由于呷哺定位為大眾市場，價格提升難度較大，2018年上半年，呷哺客單價從去年同期的47.2元上升至52.2元，而翻座率卻出現(xiàn)了明顯下降，從3.1下降至2.8。可見公司內(nèi)生增長空間不大。

另外一個困境則是來自于外延增長出現(xiàn)瓶頸問題。

由于呷哺的口味限制，城市擴張的道路并不平坦，這方面主要體現(xiàn)在南北地域差異上，南方地區(qū)的經(jīng)營效率明顯要弱于北方地區(qū)。其中北京地區(qū)的翻座率為3.6，而上海地區(qū)的翻座率為2.6?？梢娺炔溉粝脒M入其他地區(qū)，仍需因地制宜，不斷改進。

除此之外，進入新的地區(qū)，呷哺需要新建中央廚房及蔬菜采購基地，才能保證呷哺的價格優(yōu)勢，想要攻克這些問題并非易事。

凡事不能以偏概全，我們不能因為“老鼠門”事件就全盤否認呷哺的成功，“老鼠門”事件雖然給呷哺帶來了不可忽視的負面影響，但也否認不了呷哺在其他方面的正面成就。

從坪效方面和可拓展的商業(yè)模式這兩個角度來看，呷哺都已經(jīng)做到了極致，絕對是一家好公司標準。

一方面，采取了多種方法來提高坪效方面。

①采用單人單座的形式，降低火鍋的社交屬性：一個人吃飯的時候，都會傾向于快速吃完離開，提高了翻臺率；

②采用U型吧臺設計，方便一人、兩人用餐，員工一般位于U型臺的中間，消費者則坐在U型臺周圍。用餐高峰期，一名員工最多可以服務10-12名消費者。

一般來說，一家門店需要20-22名員工。相比而言，一家200-400平米的肯德基需要50-60名員工。用工效率給呷哺帶來了顯著的成本優(yōu)勢；

③對比其他企業(yè)，呷哺的菜單更為簡單，SKU(產(chǎn)品種類)也相對更少，減少了食材處理的復雜性。

這樣設計的效果顯而易見，在公司增加了中高檔品牌“湊湊”的情況下，呷哺的顧客人均消費仍僅為52.2元，翻臺率為每天2.8倍。呷哺定位大眾市場，是中國前十大連鎖火鍋店中最低的。在大眾點評中，我們幾乎很難找到人均價格低于50元，且評分在四星以上的火鍋店。

另一方面，在標準化擴張方面，公司也下了很大的功夫。

A.火鍋是餐飲行業(yè)中相對最容易標準化的品類，基本不需要餐廳層面的食品加工過程。

B.公司通過中央廚房餐廳集中采購原材料。公司與優(yōu)質的羊肉、牛肉和蔬菜供應商建立了長期的直接合作關系，能夠以低成本獲得穩(wěn)定且高品質的原材料供應。

C.公司建立食品加工廠，通過工業(yè)化流程生產(chǎn)招牌湯底和蘸料。統(tǒng)一采購和制作食材保證了所有門店的統(tǒng)一質量標準。

因此，從資本市場的角度來看，呷哺非常優(yōu)秀。

如果這些都還讓人意識模糊，那不妨量化來看，用數(shù)據(jù)來說話。

呷哺的新品牌培育計劃已拙見成效。2018年上半年，呷哺子品牌湊湊成功扭虧為盈，營業(yè)收入達到1.96億元，同比增長497.3%，實現(xiàn)盈利2280萬元，門店單店的年營業(yè)額約為3000萬元，是呷哺門店的6倍左右，確認過眼神，是未來盈利的重要驅動力。

一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園，呷哺似乎并不滿足單調的經(jīng)營模式，正積極嘗試呷哺小鮮下等多種盈利模型，豐富業(yè)務結構。

2018年上半年，為了迎合千禧一代的消費需求，呷哺邁入外送領域，并取得了不菲成就，外送營業(yè)額超過800萬元，雖然僅占總收入的0.3%，但增長迅速，同比增長64.3%。

至于呷哺后期表現(xiàn)如何，且行且看吧，誰還沒出現(xiàn)過品牌信任危機呢？

本文來源：華爾街見聞，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！