年營業(yè)20億的喜家德、43億的西貝莜面村，都在用經(jīng)驗告訴你，股權(quán)設(shè)計，本質(zhì)是動力設(shè)計。

一家做餃子的，如何開到500家店，年營業(yè)額20個億？高管年入破千萬？

假如你是餃子館老板，如何源源不斷的有錢開店？如何解決人才培養(yǎng)難題？

喜家德蝦仁水餃是一個很好的案例。老板高德福用一套股權(quán)設(shè)計解決了以上N個難題。

這個的股權(quán)模式叫358。

3%，是激勵員工的。即員工不用出錢就可以享受店面3%的股份分紅。

5%，是激勵店長的。即店長每培養(yǎng)出一個新員工去開新店，就可以在新店入股5%。

3%稱為“干股”，5%是員工出錢買了股份，稱之為“銀股”。

從這個股份設(shè)計機制看，激勵機制也是約束機制，只有老店長培養(yǎng)出更多的人才，才可以獲得更多的股份。

8%，是給基數(shù)加了系數(shù)。即以現(xiàn)金入股8%，當老店長有5家5%的股份后，可以入股8%，在擁有5家8%的股份后，可以擁有店面20%的股份，即從第11家店以后可以擁用單店20%的股份。

看出來沒，喜家德的動力機制不是一成不變，而是加了系數(shù)，用爬坡式的動力機制，激發(fā)店長帶新人的動力。

讓店長花心思帶人比自己一門心思開店賺得更多，讓老帶新變成自發(fā)模式，這樣，就把擴規(guī)模和帶新人兩個最困擾餐飲老板的問題同時解決了。

可能有人要說，這不是傳銷嗎？這種方案確實借鑒了傳銷的利益關(guān)聯(lián)機制，但更加完善和科學(xué)，加入了“風(fēng)險共擔”。

掙錢大家一塊掙，賠錢大家一塊賠，以共擔為基礎(chǔ)的共享，才更有效。

通過共享企業(yè)財富的機制，讓員工從打工者變成合伙人，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏。

還有人問為什么是358，不是369呢？參與喜家德股權(quán)設(shè)計的股權(quán)律師耿小武解釋，這個要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)收入來靈活設(shè)計。

道理是通的，大道至簡，只要企業(yè)家想分，方法一定有。

人性是自私的，每一個人，都喜歡自己給自己干，正確看待人性自私的一面，又充分挖掘其潛能，讓每一個員工表面上為自己干，其實是達到共贏的結(jié)果。

對老板來說，實際上是：大舍大得，小舍小得，不舍不得。

員工分紅上千萬的餐飲企業(yè)，還有西貝莜面村。

西貝采取總部和分部合作開店的模式，總部持有60%的股份，分部持有40%的股份，在60%的股份中，賈國龍（西貝創(chuàng)始人）拿出15%分給管理團隊。

為了把“利”分給更多的勞動者，2016年賈國龍決定回購股東的最初投資，回購之后，把1/3的股份折價后分給1000個合伙人。

不止于此，賈國龍還計劃在未來，把公司股份的85%分給員工，留給自己和妻子的股份僅剩15%。

當分部的員工收入過千萬后，賈國龍?zhí)嶙h：超出50%的部分投入到一個獎金池，然后再把這部分錢分給員工，那些過千萬的老大們?nèi)客赓Z國龍的提議。

西貝就是靠這樣的股權(quán)設(shè)計，從最初的一家小吃店發(fā)展成為全國擁有264家店、2萬多名員工的餐飲企業(yè)。

各位老板，有什么感想？

賈國龍曾說過：節(jié)制股東的欲望，把利更多的分給貢獻智慧和付出勞動的人。也許這才是西貝股權(quán)設(shè)計方案的底層邏輯。