餐飲企業(yè)走到一定規(guī)模，開始通過連鎖求發(fā)展、求擴(kuò)張，加盟和直營(yíng)兩種方式是無論如何也繞不開的，而二者孰是孰非，也一直爭(zhēng)論不斷。業(yè)內(nèi)頂級(jí)的企業(yè)各自按照著“堅(jiān)持直營(yíng)、堅(jiān)持品質(zhì)”和“開放加盟、共享價(jià)值”的理念發(fā)展壯大。

通過事實(shí)可以看到，直營(yíng)可以最大程度的發(fā)揮總部的管控能力，保障產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。但這種模式對(duì)企業(yè)的資金條件要求很高，而且在人才方面也容易出現(xiàn)短缺，這就直接限制了品牌的擴(kuò)張速度。

號(hào)稱“人類已經(jīng)無法阻擋”的海底撈堅(jiān)持采用直營(yíng)模式，取得了很大的成功，但20多年不到200家店的速度確實(shí)有些緩慢。

麥當(dāng)勞和肯德基幾乎同時(shí)進(jìn)入中國(guó)，但是麥當(dāng)勞在中國(guó)的店面數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于肯德基，麥當(dāng)勞主要采取直營(yíng)管理，是這種差距產(chǎn)生的一個(gè)重要原因。

加盟經(jīng)營(yíng)可以快速的在全國(guó)跑馬圈地，但是快速擴(kuò)張很容易導(dǎo)致服務(wù)和產(chǎn)品的品質(zhì)下降，這就會(huì)影響加盟店鋪的盈利能力和整體品牌形象。人為不可控因素很容易使得優(yōu)質(zhì)的投資項(xiàng)目走歪，乃至經(jīng)營(yíng)失敗。

韓系咖啡知名品牌“咖啡陪你”一度在中國(guó)市場(chǎng)快速擴(kuò)張，甚至引發(fā)了業(yè)界對(duì)于咖啡市場(chǎng)格局的討論?？墒侨ツ陝?chuàng)始人姜?jiǎng)子捎诠窘?jīng)營(yíng)困難的自殺，表明咖啡陪你在中國(guó)市場(chǎng)徹底出局。放任加盟商自由生長(zhǎng)是其失敗的重要原因之一。

直營(yíng)和加盟兩種經(jīng)營(yíng)模式各有長(zhǎng)處，也都有不容忽視的弊端。在這種情況下，自然就會(huì)有人發(fā)問：有沒有一種方式，可以融合二者優(yōu)勢(shì)，趨利避害，實(shí)現(xiàn)“兩全其美”呢？這種疑問其實(shí)在筷玩思維（ID：kwthink）的后臺(tái)每天都有人問。

在眼下的商業(yè)現(xiàn)實(shí)中，似乎已經(jīng)有了一些端倪，比如一直有人嘗試，但最近開始浮出水面的“合伙加盟、直營(yíng)管理”模式。

伙伴關(guān)系讓合伙加盟、直營(yíng)管理突破資金和管理的瓶頸

餐飲連鎖品牌在創(chuàng)立之初往往資金短缺，不能像麥當(dāng)勞那樣的大企業(yè)采取謹(jǐn)慎的直營(yíng)模式，但是較為松散的加盟模式又往往無法精準(zhǔn)復(fù)制品牌優(yōu)秀的服務(wù)和產(chǎn)品，最終很可能毀掉一個(gè)充滿潛力的品牌。

在筷玩思維看來，餐飲連鎖想要做大做強(qiáng)，需要解決的兩個(gè)最基本問題就是資金和管理。直營(yíng)和加盟對(duì)這兩方面似乎很難兼顧。重視伙伴關(guān)系的合伙加盟、直營(yíng)管理模式或許是這個(gè)問題的破解方法。

合伙加盟、直營(yíng)管理是一種吸收了直營(yíng)和加盟兩種經(jīng)營(yíng)模式優(yōu)點(diǎn)的新型連鎖發(fā)展模式。這種模式如果運(yùn)用得當(dāng)，可以在保證資金充足的前提下，高效率、高質(zhì)量地復(fù)制可盈利的商業(yè)模式，有效規(guī)避直營(yíng)和加盟的各自缺點(diǎn)。

1)、總部和加盟商的伙伴關(guān)系  

合伙加盟、直營(yíng)管理的伙伴關(guān)系是多層次的，這其中最重要的是總部與加盟店鋪之間的伙伴關(guān)系。

總部作為餐飲連鎖品牌的核心，首先要有一種可復(fù)制的商業(yè)模式?？偛啃枰心芰Τ洚?dāng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和服務(wù)中心，門店接受總部的指導(dǎo)與服務(wù)?？偛坎粦?yīng)該急于盈利，而是要不斷提升門店的盈利能力，在整個(gè)商業(yè)體系成規(guī)模后，再獲利。

總部和門店是一種相互依賴、共同獲利的關(guān)系。只有門店有了持續(xù)、健康的盈利能力，總部才能夠持續(xù)發(fā)展。總部應(yīng)該盡可能為門店的具體經(jīng)營(yíng)著想。比如，對(duì)于門店向總部繳納的管理服務(wù)費(fèi)用不應(yīng)該一次性支付，最好是餐廳有盈利能力后，按月支付。

總部的利益來自于門店陸續(xù)支付的品牌使用費(fèi)、管理服務(wù)費(fèi)和原材料配送費(fèi)等，如果門店盈利能力差，沒有形成一定規(guī)模，總部很難支撐；如果總部從門店收取過多的費(fèi)用，會(huì)讓門店盈利能力變差，最終也無法形成規(guī)模。

為了進(jìn)一步形成利益共同體的關(guān)系，總部和門店可以通過混合股權(quán)的方式進(jìn)行合作。比如，門店擁有部分平臺(tái)的股份，可以使得門店在日常經(jīng)營(yíng)過程中不僅僅從單店的角度經(jīng)營(yíng)；總部擁有部分門店的股權(quán)，可以激勵(lì)自身為門店經(jīng)營(yíng)提供更好的服務(wù)。

一些連鎖企業(yè)試圖通過盤剝加盟商獲利。品牌使用費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)、加盟管理費(fèi)、質(zhì)量保證金、工程籌備期管理費(fèi)以及門店運(yùn)營(yíng)后原材料、設(shè)備器材、產(chǎn)品供應(yīng)等方面的壓榨讓加盟商叫苦不迭。

但是這樣終究只能帶來短期收益。加盟商被壓榨后總會(huì)想方設(shè)法抵制總部，偷工減料、私自采購(gòu)、降低品質(zhì)，最終導(dǎo)致產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量下降，連鎖品牌的影響力和口碑也在這個(gè)過程中一點(diǎn)點(diǎn)消磨。

有的連鎖品牌則采取過河拆橋的策略。在早期開拓市場(chǎng)時(shí)，借助加盟商對(duì)于本地市場(chǎng)的認(rèn)知入場(chǎng)，一旦時(shí)機(jī)、條件成熟，便解除合約把加盟商拋在一邊，自己建立直營(yíng)店。

這樣做不僅僅是違反商業(yè)道德，而且也可能會(huì)在開拓新市場(chǎng)時(shí)遭遇同行的集體防范。久而久之，這種行為會(huì)讓品牌在開拓新市場(chǎng)時(shí)十分被動(dòng)。

伙伴關(guān)系不僅是簡(jiǎn)單的品牌授權(quán)，而是應(yīng)該在通過加盟方式獲得資金的同時(shí)，努力培養(yǎng)一批真正的合伙人。連鎖經(jīng)營(yíng)模式，除了模式擴(kuò)張所需要的資金問題，最重要的就是如何培養(yǎng)足夠的管理人才。

在伙伴關(guān)系中，總部不應(yīng)該把加盟商看做普通的生意伙伴，而是應(yīng)該把加盟者當(dāng)成老板去培養(yǎng)和支持。

在吸引投資者加盟時(shí)，不應(yīng)該貪多求快，而是應(yīng)該對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行嚴(yán)格的考核。通過考核后，還要進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這就要求總部平臺(tái)擁有完善的考核和培訓(xùn)機(jī)制。

投資者最好是有相關(guān)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以便于充分理解加盟項(xiàng)目的理念和宗旨。初步考核后，候選人還需要參加系統(tǒng)的培訓(xùn)。

例如，肯德基要求加盟候選人參加為期20周的培訓(xùn)，甚至在完成培訓(xùn)后，還要進(jìn)行5到6個(gè)月的餐廳管理實(shí)習(xí)。完成上述一系列過程后，才能正式成為肯德基的加盟者。

提升店長(zhǎng)的能力水平，關(guān)鍵在于選擇加盟者時(shí)是否謹(jǐn)慎，以及總部能否為店長(zhǎng)提供包括培訓(xùn)在內(nèi)的一攬子服務(wù)。管理人才的培訓(xùn)是一個(gè)先慢慢投入，才能有回報(bào)的事情，千萬不能一味求快。

在培養(yǎng)管理人才時(shí)，不應(yīng)該局限于培養(yǎng)投資者。對(duì)于那些有足夠經(jīng)驗(yàn)和能力的店員也應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)，盡可能發(fā)掘合格的管理人才。

總部還可以鼓勵(lì)店長(zhǎng)培養(yǎng)新的店長(zhǎng)。對(duì)于那些帶出徒弟的店長(zhǎng)，應(yīng)該予以獎(jiǎng)勵(lì)，比如傾斜給他們更多的資源，賦予他們更大的管理權(quán)限等。

2)、加盟平臺(tái)與外部人員之間的伙伴關(guān)系  

連鎖加盟企業(yè)的發(fā)展需要長(zhǎng)期的努力，也需要很多企業(yè)外部人員的協(xié)助。這些人可能是上游供應(yīng)商、門店房東、施工人員、咨詢?nèi)藛T乃至于公司管理者自己的親戚朋友。

在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這些人的幫助尤為關(guān)鍵。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，資金往往并不充裕，進(jìn)一步擴(kuò)張也需要大量的資金，而且初創(chuàng)時(shí)期難以大規(guī)模的融資，如果可以依靠創(chuàng)始人的人格魅力、經(jīng)營(yíng)模式或價(jià)值觀等吸引這些身邊的人進(jìn)行投資，無疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的幫助。

這些人的投資當(dāng)涉及門店時(shí)，每個(gè)人的占股不宜過多。在吸引投資開店擴(kuò)張時(shí)，尤其得注意要通過協(xié)議將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，門店必須要交給專業(yè)的店長(zhǎng)和員工打理。

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，尤其需要這樣點(diǎn)滴的積累和朋友圈，這些人帶來的不僅僅是資金，還有信任背書，乃至他們背后所掌握資源的傾斜。這樣的合作還可以營(yíng)造出一種共同創(chuàng)業(yè)、共同收益的良好氛圍。

3)、門店內(nèi)部的伙伴關(guān)系  

門店最好是多人持股、團(tuán)隊(duì)持股。股權(quán)被分散后，在門店的日常管理中，加盟商就不能一個(gè)人說了算。集體管理使得加盟商對(duì)于總部的對(duì)抗性減弱，有益于落實(shí)總部統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)。

門店需要專業(yè)的店長(zhǎng)和員工進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，門店可以分給這些專業(yè)的管理人員一些股份。這樣一方面促進(jìn)了多人持股、團(tuán)隊(duì)持股，更重要的是可以提高店長(zhǎng)和員工的積極性。

員工持股后，員工投資越多，股份就越多，門店經(jīng)營(yíng)狀況與員工的關(guān)系就越深，員工的責(zé)任感自然會(huì)增強(qiáng)，很多的被動(dòng)要求變成了主動(dòng)需求，門店的管理細(xì)節(jié)更容易落實(shí)。

門店的伙伴關(guān)系還表現(xiàn)在為員工提供完善的晉升通道和收入增長(zhǎng)體系。比如，積極培養(yǎng)有能力的員工成為管理者，分配給他們一些門店或者總部平臺(tái)的股份。只有員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主體時(shí)，員工的積極性和創(chuàng)造性才能充分發(fā)揮。

合伙加盟、直營(yíng)管理這種模式的優(yōu)勢(shì)無非是牢牢抓住加盟商的心

1)、做好加盟商的大管家，讓加盟商“欲離不能”  

連鎖經(jīng)營(yíng)往往意味著產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，總部應(yīng)該有能力制定統(tǒng)一的門店管理標(biāo)準(zhǔn)以及專業(yè)化的門店連鎖運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。

標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)系到門店服務(wù)質(zhì)量和工作效率，進(jìn)而會(huì)影響顧客的消費(fèi)體驗(yàn)和連鎖品牌形象的塑造。對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該事無巨細(xì)，從而保障服務(wù)質(zhì)量。

例如，麥當(dāng)勞要求面包標(biāo)準(zhǔn)厚度為17毫米左右，面包中氣泡的大小也有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到最佳口感；拖地時(shí)要左手握著拖布把，右手發(fā)力使拖布頭左右移動(dòng)，以避免撞到顧客。

在培訓(xùn)新員工時(shí)，要有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。新員工要有老員工傳幫帶，以減少不必要的錯(cuò)誤，保持服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一。

除了保障產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)輸出標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)也是在降低店長(zhǎng)的管理難度，減輕餐廳日常管理的任務(wù)量，同時(shí)也降低了門店的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，讓店長(zhǎng)專注于贏得顧客的信任。

總部應(yīng)該完成絕大部分的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，比如店面選址、產(chǎn)品研發(fā)、店面設(shè)計(jì)、結(jié)算系統(tǒng)、薪酬設(shè)計(jì)、晉升體系、會(huì)員管理系統(tǒng)、信息化投入等等，這樣做才能保證各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)性和統(tǒng)一性，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)的科學(xué)性，并且方便總部統(tǒng)一管理。

更為重要的是，這樣可以使得門店對(duì)于總部更加依賴，提高門店的凝聚力?？偛繉⒔^大部分經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)控制在自己手中，并將其轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行流程輸送給門店。這樣一來，門店即使按照總部制定的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)也不會(huì)出現(xiàn)大的差錯(cuò)。而一旦脫離總部支持，門店將無法正常運(yùn)營(yíng)。

2)、企業(yè)內(nèi)部“親兄弟，明算賬”  

連鎖品牌可以將財(cái)務(wù)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程等各部分轉(zhuǎn)化為獨(dú)立的“小公司”，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。門店和總部之間也進(jìn)一步市場(chǎng)化，這樣一來，門店就是出錢購(gòu)買各個(gè)“小公司”服務(wù)的客戶。

這樣做的好處是可以大大減少門店對(duì)各個(gè)部門的投訴。各個(gè)“小公司”只有顧客不投訴的情況下才能拿到全額的收入。在市場(chǎng)規(guī)則下，各個(gè)“小公司”不得不主動(dòng)提升自身服務(wù)水平。

對(duì)于盈利狀況欠佳的門店，總部可以組織精英團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有償?shù)膸头觥头鰣F(tuán)隊(duì)的成員既可以來自總部的管理人員，也可以是其他門店的管理精英。平臺(tái)應(yīng)該鼓勵(lì)優(yōu)秀管理人才在有余力的情況下幫助其他門店。一旦幫扶有效，被幫扶門店應(yīng)該向幫扶團(tuán)隊(duì)支付報(bào)酬。

3)、文化軟約束與制度硬約束雙管齊下  

在最初篩選合伙人或者加盟商時(shí)，不僅要考核申請(qǐng)人的財(cái)產(chǎn)信用狀況和業(yè)務(wù)能力，還要考核申請(qǐng)人的價(jià)值觀。應(yīng)該優(yōu)先選擇那些與企業(yè)價(jià)值觀相近的的人進(jìn)行培養(yǎng)。

在對(duì)候選人進(jìn)行培養(yǎng)時(shí)，也不能僅僅培養(yǎng)他們的管理能力，也要傳播企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。

不能夠忽視文化與價(jià)值觀建設(shè)的重要性。企業(yè)自身的文化與價(jià)值觀會(huì)自然篩選一批人，幫助企業(yè)吸引潛在的合伙人。

文化培養(yǎng)是對(duì)合伙人的軟性約束，合約、制度則是對(duì)合伙人的硬性要求。合約可以避免很多麻煩，減少生意很好或生意不好時(shí)人員之間的扯皮和內(nèi)耗。

門店將股份分給員工，一旦員工所占股份較高，也可能導(dǎo)致離心力的增強(qiáng)。門店很可能出現(xiàn)繞開總部進(jìn)貨，私自調(diào)整產(chǎn)品乃至脫離總部、自立門庭的現(xiàn)象。

既然總部控制大量經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)以及文化價(jià)值觀約束并不能完全避免這些現(xiàn)象的發(fā)生，這就需要在合約中寫入防范門店脫離總部的條款。比如，規(guī)定總部可在門店脫離總部時(shí)，無償收回門店。其實(shí)這樣的條款，在筷玩思維看來，威懾意義大于實(shí)際操作意義，即使真正出現(xiàn)類似的問題，也可以通過罰款以及淘汰個(gè)別合伙人的方式進(jìn)行解決。

結(jié)語

注重伙伴關(guān)系的合伙加盟、直營(yíng)管理模式將直營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與加盟店的資金優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，解決了連鎖品牌發(fā)展過程中，面臨的資金和管理難題。

伙伴關(guān)系更容易實(shí)現(xiàn)總部平臺(tái)、店面、員工以及外部人員的多方共贏，這也是這種經(jīng)營(yíng)模式能夠持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

伙伴關(guān)系并不會(huì)損害門店對(duì)平臺(tái)的依賴性，相對(duì)于傳統(tǒng)的品牌加盟，反而有所加強(qiáng)。這就保證了平臺(tái)對(duì)渠道的話語權(quán)，平臺(tái)長(zhǎng)期盈利能力得以保障，這就為商業(yè)模式的進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡苄院筒僮骺臻g。

中國(guó)餐飲業(yè)市場(chǎng)的飽和度將越來越高，餐飲行業(yè)也將越來越多元化、細(xì)分化和個(gè)性化。餐飲企業(yè)要不斷適應(yīng)這些變化?；锇殛P(guān)系這種新型的合作方式最大限度地發(fā)揮了多方的積極性，而商業(yè)模式的調(diào)整和創(chuàng)新恰恰需要這種活力和創(chuàng)造性，大家覺得呢？

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