我們雖不能說黃太吉外賣的邏輯100%嚴(yán)謹(jǐn)，但赫暢如今提出的反向重構(gòu)邏輯卻非常值得餐飲人思考，或許一場從供應(yīng)鏈爆發(fā)的外賣革命正在到來....

滴滴打車軟件的模式帶給我啟發(fā)

做餐飲的，要么是給房東打工，要么是被員工“綁架”，要么干脆直接被美團“打劫”。雖說餐飲行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)滲透的呼聲不斷，但值得我們反思的是，有哪個餐飲品牌真正因為團購賺錢了？因此我一直在思考，移動互聯(lián)網(wǎng)究竟怎樣才能真正改變傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)？然而，我所得出的結(jié)論還要得益于滴滴打車，在這個軟件里面，將出租車司機與乘客的信息進行匹配就是簡化交易流程；以順風(fēng)車的形式將購車成本平均共享、分擔(dān)給更多人并產(chǎn)生經(jīng)濟價值，這就是置換成本結(jié)構(gòu)。而這兩點也正是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的底層邏輯。

然而，想要真正實現(xiàn)置換成本結(jié)構(gòu)，就一定要跳到另外的維度進行思考，也就意味著“租店雇人”的傳統(tǒng)經(jīng)營方式不再受用。因此我們決定將產(chǎn)品“送出去”，讓顧客可以在門店以外的其他場景用餐，這是黃太吉最初跳脫成本結(jié)構(gòu)所得出的外賣結(jié)論和表達形式。但一段時間后我發(fā)現(xiàn)，即便是這樣的外賣形式還是會造成產(chǎn)能沖突的矛盾，因為說到底它利用的還是門店的閑置產(chǎn)能。

黃太吉在北京國貿(mào)附近有四家門店，各門店的日訂單量大約是250單左右，那一天下來四家店的總量就是1000單，怎樣才能擺脫產(chǎn)能沖突現(xiàn)狀？于是我想，黃太吉能不能建一個大店將所有外賣訂單全部集中在這里？而整個模式就可以因為不受堂食限制，從而最大化實現(xiàn)利用率，這樣的動態(tài)布局就會改變以往的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)及其密封等各種各樣的方法都可以比以前做得更專業(yè)。這就使得門店可以脫離外賣，釋放自身產(chǎn)能，也可以使堂食客人在排隊取餐過程和用餐時間上都大大節(jié)省，這種模式就是黃太吉外賣工廠店最初的模型。

從2015年7月份我們決定開始做，到2015年10月份我們在北京一共開出了十家黃太吉外賣工廠店。除了提供十分充足的產(chǎn)能和配送標(biāo)準(zhǔn)之外，我們把以前店里的外賣和堂食的產(chǎn)能沖突轉(zhuǎn)換成專門的工廠，通過標(biāo)準(zhǔn)化工藝，標(biāo)準(zhǔn)化裝備，標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈把某些適合做外賣的單品爆款做到極致，并以CBD附近的工廠店為核心進行產(chǎn)能釋放，而非跟傳統(tǒng)門店拼。這樣不僅使得堂食和外賣部分都能夠服務(wù)的很好，也改變了黃太吉原有的商業(yè)邏輯。

釋放產(chǎn)能的同時，工廠店的模式也帶來了巨大的盈利，黃太吉只需要開一家工廠店就可以滿足原有十家門店的產(chǎn)能，且花費差不多，這就等于我們可以直接省去90%的中間成本。不僅如此，工廠店服務(wù)流程和管理流程的便捷也使得在整體上比門店管理簡單很多。因此不難看出，利潤的增加就在于能否節(jié)約中間成本。當(dāng)房租成本、人力成本、營銷成本由于外賣場景出現(xiàn)變化，置換交易成本出現(xiàn)改變之后，餐飲老板就可以將增加的利潤返回到食材上，從而提升物料水平，當(dāng)消費者花費金額不變產(chǎn)品質(zhì)量得到提升時，就出現(xiàn)了性價比的提升。而這種模式一旦形成規(guī)模效應(yīng)，帶來的則是整個餐飲行業(yè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

由以前純粹門店型品牌，到成為這樣的外賣型品牌，黃太吉做的是以“收入結(jié)構(gòu)”為分界點的自我革新，然而，之后的黃太吉卻再次遇到了“邊際成本”問題。很簡單，顧客即使天天點外賣也不會只選擇黃太吉，但如果選擇擴充品類，黃太吉自己的供應(yīng)鏈就會不斷變長，這會形成惡性循環(huán)的成本上漲。于是我就想，能不能把黃太吉外賣工廠店是否可以開放出來給更多人用？我們能不能繞過餐廳做一個全新的供給產(chǎn)能？

模式創(chuàng)新之后必然是技術(shù)與內(nèi)容的創(chuàng)新

借用仔皇煲創(chuàng)始人薛國巍的一句話：“只要送外賣的配送成本能置換出你生產(chǎn)這份產(chǎn)品的空間和時間成本，這個公式就成立?！笨臻g和時間是兩個不可變的固定成本，如果外賣送的越來越多，前500單可以把固定成本覆蓋掉，后500單就可以獲取更大利潤，再往后就幾乎是凈利潤。餐飲行業(yè)過去沒有邊際效益的原因，就是因為一個餐廳所有的產(chǎn)能幾乎是可以被完全計算出來的，也就是說，如果餐廳客座率是滿的那它就沒有能力做外賣，產(chǎn)能根本無法輸出。那么，餐廳所承受的“生產(chǎn)”功能應(yīng)該如何釋放？

而黃太吉希望的是，這些餐廳可以把自己高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品拿出來放到黃太吉工廠，冷鏈和熱鏈的過程既不占用門店資源，完全繞過原有門店，又可以節(jié)約其租店成本，雇人成本，加工成本，配送成本等等。與黃太吉的合作對他們來說是一種新增產(chǎn)能，他們的產(chǎn)品就變成了“工廠店+配送”的流程，并且可以更快更廣泛的到達顧客手中。簡單來說就像一個明星，你只負責(zé)唱歌，由黃太吉幫你出唱片，復(fù)制的過程不需要你再自己去做，你只管保留自己的聲音然后去發(fā)生更多可能即可，而對于品牌經(jīng)營，你只管做好營銷和研發(fā)，不需要參與任何經(jīng)營的復(fù)雜流程，這種模式也被稱為是餐飲行業(yè)IP化，“只有開餐廳才叫餐飲品牌”的說法在未來也會逐漸消失。

創(chuàng)新技術(shù)帶來更高的用戶體驗

在創(chuàng)造了新的增量外賣供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，這種簡化交易流程所帶來的巨大價值，使得黃太吉可以從一體化多平臺訂單的數(shù)據(jù)進行接入，從而整合所有流量平臺的訂單，并自主研發(fā)并開放出了多種創(chuàng)新性軟件，以此可以提供更高的用戶體驗。

首先，黃太吉的“烽火臺”騎手管理系統(tǒng)可以讓外賣員在上面接單，找地址，評價打分等等，用戶下單之后，此軟件可以給予顧客地理位置并告知其訂單前的等待數(shù)量，顧客既可以選擇等待，也可以加價插隊到首單，這也正是“簡化交易流程，置換交易成本”的準(zhǔn)確體現(xiàn)，也真正實現(xiàn)了生產(chǎn)端與配送端的無縫對接。

其次，由于黃太吉工廠店的生產(chǎn)終端都在同一地點，就可以使得工廠店統(tǒng)一制作，多品牌可以統(tǒng)一配送，從而使顧客達到“一單多配”的體驗，顧客只需下一個訂單，就可以同時搭配不同品牌、不同品類產(chǎn)品，滿足顧客一次可以吃到多個品牌產(chǎn)品的需求。

最后，由于第三方配送平臺的供給能力有限，他們很希望有人可以填補被延誤的訂單區(qū)域，因此黃太吉可以通過第三方配送平臺的后臺數(shù)據(jù)查看被延誤的訂單集中區(qū)域，然后定點開設(shè)工廠店，這樣一來，黃太吉就可以按需配置自己的產(chǎn)能部署，其擴張和資金使用效率也大大得到提升。

黃太吉工廠店外賣模式的運轉(zhuǎn)，使得自身門店的擴張速度提高了10倍，騎手效率提升了2倍，利潤提高了3倍，由N點到N點的配送現(xiàn)如今變成了規(guī)?；囊稽c對多點。

并且，黃太吉下一步還會開放更大的合作，比如配送更多標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品品類，或是開放類似青年菜君之類的半成品空間等等，這樣也就可以愈加豐富的滿足消費者多元化需求。

通過數(shù)據(jù)和IT管理的方法讓每一個訂單有章可循，有據(jù)可查，通過工廠店的模式在整個產(chǎn)業(yè)鏈上幫助一部分精品品牌，精品產(chǎn)品在精品地區(qū)配送給精品人群以此來釋放產(chǎn)能，這就是黃太吉外賣模式如今的定位。從2012年成立到現(xiàn)在，黃太吉這3年半以來的年復(fù)合增長率是485%，我們2015年的銷售額是1.2億，那么2016年應(yīng)該會達到6—7億元。2016年，我們希望能夠在全國5-6個核心城市開180個黃太吉工廠店布局白領(lǐng)CBD商圈，如果產(chǎn)能可以完全消耗，每天就可以做50萬單，50萬單乘以30元的客單價，是1500萬的單日訂單數(shù)，而以這樣的勢頭下去5年之內(nèi)黃太吉就有可能被市場認為是可以挑戰(zhàn)肯德基的品牌。反之，如果還是用以前傳統(tǒng)開門店的方式，挑戰(zhàn)肯德基可能嗎？四五千家門店怎么開？邊際成本壓不倒你才怪。

商業(yè)模式的成敗核心在于能否實現(xiàn)反向重構(gòu)

零售型電商是以供給端進行正向重構(gòu)，而黃太吉則是以用戶端來進行反向重構(gòu)，也就是說由于很多人在電商平臺售賣產(chǎn)品才出現(xiàn)了買方，但黃太吉則是基于用戶需求而進行反攻。

那么，黃太吉反向重構(gòu)了什么？

第一，重構(gòu)場景。

外賣≠外帶，外賣是一個完全不同的供應(yīng)鏈條和供應(yīng)體系，顧客所拿到的外賣其形式的表現(xiàn)就是一個餐盒，一個包裝，顧客根本感受不到其餐廳的環(huán)境和文化氛圍，如此看來外賣產(chǎn)品包裝的重要性就等同于餐廳裝修的重要性。

第二，重構(gòu)認知。

餐飲品牌不只是餐廳品牌，對餐廳的外賣而言，與消費者的唯一鏈接點就只有產(chǎn)品，當(dāng)餐廳環(huán)境，服務(wù)等一切因素都被舍去時，產(chǎn)品的好壞則直接決定品牌的生死。

第三，重構(gòu)效率。

把廚房變成航站樓，我們最開始把黃太吉的門店廚房獨立出來變成外賣廚房，現(xiàn)在把自己的外賣廚房開放出來接納第三方產(chǎn)品，這跟航站樓是一樣的，黃太吉只做一件事：基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。你的冷鏈進到工廠店有地方可以存，門店的產(chǎn)品有人下訂單拿出來有地方可以熱，顧客有需要時有人送。

黃太吉如今想做的事情跟小米一樣，在餐飲行業(yè)里把產(chǎn)品的供給能量變?yōu)槌杀咀畹?，然后讓大家進駐，如果說黃太吉是硬件，那其他餐飲品牌就是軟件。過去經(jīng)營餐廳是經(jīng)營不動產(chǎn)，消費者不進屋就賺不到錢，但今天如果我們的產(chǎn)品可以像飛機一樣飛到顧客手里，那么這樣賺到的錢就是“不動產(chǎn)移動化”，也是移動互聯(lián)網(wǎng)+外賣餐飲的商業(yè)本質(zhì)。

未來餐飲市場會呈現(xiàn)出啞鈴的形狀，一頭是集社交需求，產(chǎn)品體驗和品牌文化于一身的餐廳，另外一頭則是移動互聯(lián)網(wǎng)所支撐的外賣，而中間地帶則是方生方死的，在我看來，這也是一種必將出現(xiàn)的餐飲行業(yè)“一國兩制”的形態(tài)。

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